地产行业，哪几家房企的房子品质最高？
明源君就这个问题，问过不下100名业内高管，其中90%以上的人提到了同一个名字：仁恒！
而根据2020年的统计，其产品销售均价在百强房企中排名第1，达到了39563.5元/平方！仁恒的销售总额，近2年也有较迅速的增长，2020年达到888.2亿，排名第47位！
仁恒的品质，为何能在业界、市场同时获得如此高的认可？仁恒如何在品质和规模发展之间找到平衡？在三大红利消失，大家都在追求“管理红利”、“长期主义”的今天，其他房企又能向仁恒学习些什么？
日前，明源君在上海对话了仁恒置地集团董事局主席钟声坚，他非常坦诚地讲述了仁恒的成功经验：仁恒的几大初心，以及如何通过制度、团队的建设，保证初心的落地……
很多开发商是在2016年，市场供需逐渐平衡、客群从刚需转向改善之后，才开始做精品。
而仁恒，从20世纪90年代刚入行的时候，就已经坚持精品战略了！仁恒十几二十年前做的项目，各种设计非常人性化，对比今天的产品毫不过时！
而之所以如此超前，是因为仁恒有几大初心：
一、对珍贵土地的敬畏心：要充分挖掘每一块土地的特质，因地制宜
钟声坚早期在新加坡创业和生活，而新加坡是一个土地资源极度稀缺的国家。因此，“土地珍贵、善待土地、用心造好房”的理念，从仁恒诞生之日起便是企业的信念。
具体到实际操作来说，仁恒会针对每一块土地的特点，给出个性化的设计、开发方案，也就是说，几乎每一个仁恒项目，都是针对该地块量身打造的。
举例来说，仁恒在三亚的酒店，就像一艘邮轮停在海边，每一个房间都能看到海。仁恒在珠海拱北的项目，正对港珠澳大桥，整个项目包括酒店、写字楼、公寓，设计得很有特点，已经成为一个地标。
▲三亚仁恒海棠湾皇冠假日度假酒店
地产行业不断流行各种风格，项目一味跟风的话，总会过时。而仁恒的项目，因为设计几乎都是因地制宜的，所以几乎不会过时。
二、对客户的同理心：客户不容易，要做质量好的、人性化的、舒适的项目
90年代，仁恒刚起家的时候，人民币最大的面额是10块的，很多人买房子是用麻袋装钱来买，花掉家庭所有积蓄之外，还要在外面借很多钱。
仁恒核心团队从一开始就认为，客户买房不容易，“如果不把房子的质量做好，企业从业人员的品格都有问题”。
仁恒认为，项目质量不是某个单一的方面，而是一套完整的生活方式。也正因为这种理念，仁恒设计项目，非常注重人性化的“舒适感”，而不玩好看不好用的花哨。比如：石头、镜子如果太多，看起来富丽堂皇，但不舒适，小孩还容易撞伤。
舒适感，是一种生活方式的体现：
房子外观建得好看，就满足了客户对美的需求；
社区管理得好，安全、卫生、井井有条，就满足了客户对安全、私密的需求；
做精装房交付，使住户免受邻居装修的打扰，是舒适；
提供室外泳池、篮球场、网球场、烧烤场所、儿童活动区、嬉水池、宠物乐园等配套，便利业主的生活，也是舒适；
社区园林绿化充分考虑到季节性，春夏植被茂盛，秋冬也不会枯叶凋零，四季有多样景观，是舒适。
一个社区内有100个社群，社交充分，还是舒适。
仁恒社区门口都设置了迎宾楼，一为落客，二为方便快递取放；在仁恒小区的入户大堂外，看不到台阶，而是缓坡，目的是为了婴儿车和轮椅等工具能便利入户……
三、坚持长期主义的“恒”心：要带给客户长期价值；不能为了规模而不顾风险
仁恒认为，要给业主更好的体验，势必要多付出一些成本，牺牲一部分利润。短期来看，这部分成本似乎可以节省，但从长期主义的角度来说，却是必须付出的：
从客户口碑的角度来说。如果某家企业因为节省成本，让消费者受到伤害，他对该企业就会有不好的认识，不会再复购。
有些房企把成本分为敏感成本和非敏感成本，他们认为非敏感成本很多客户感受不到，可能是无效的。但仁恒认为，长期来说，所有的付出客户都感受得到！
仁恒很早就开始做地暖，当时客户还不知道地暖是什么；仁恒刚开始做标准泳池的时候，客户也还完全没有相关意识。但是，时间证明，好的东西，客户是会欣赏的，而且会传播。
从历史的角度来说。建筑的寿命是很长的，巴黎的房子几百年了，雅典的神殿几千年了，中国的很多建筑也历史悠久。今天的开发商即使没有历史上的人那么伟大，也可以做到：让孙子能触摸到爷爷生活过的印记。
“钱是没有名字的，但产品是有名字的。”一些企业看起来赚了很多钱，但一旦战略错误，钱就没有了！可“仁恒河滨城”、“仁恒世纪”这些项目、建筑的名字却永远都在那里。
▲上海仁恒河滨城实景图
仁恒认为，带给客户长期价值之外，长期主义的另一个方面，是要掌握好快速发展和防控风险之间的平衡。
市场是多变的，政策是多变的，各种灾害也是不可预测的，仁恒宁可发展慢一些，也不希望因为战略或者投资的失误而让企业一蹶不振。
首先，仁恒不是不重视规模，但希望走的很稳。“如果思想太快，脚跟不上，就会摔倒受伤。”仁恒追求规模的前提，是不能突破2个底线：1、产品质量不能下降；2、要保证有一个可靠的利润，不能为了规模牺牲利润；
其次，仁恒还建有应对危机的底线防火墙。
举例来说，仁恒核心管理者持有的公司股票，没有拿一股出去抵押，因此即使股价大跌，企业也可以正常运转。
再比如，钟声坚个人在新加坡有八九栋租金收入颇丰的大厦，其在中国香港资产的收入也全部都是归入家族办公室，这部分钱不再购买固定资产，只买债。这样一来，如果公司真的面临缺钱的极端状况，钟声坚个人还有钱反哺公司。
钟声坚给自己的定义，首先是一个长期主义的商人，其次是一个追求完美的工匠！
仁恒的名字，是由“仁”、“恒”两个字组成的，其中，对客户好、有同理心等等，都是“仁”的一部分，而坚持长期主义，则是“恒”的一部分。
事实上，很多房企也和仁恒一样，有良好的初心，但在发展过程中，却逐渐丧失了。
那么，仁恒是如何保证自己的初心能够落地并且长期坚持下去的呢？
仁恒能够实现自己的初心，做出好产品，关键是做了下面这6个核心管理动作……
一、选对城市：藏富于民的地方，客户会为优质产品买单
好的产品，价格肯定会高于一般的产品。如果选错了区域，做出好产品没人欣赏每人买单，那企业经营就会有问题。
仁恒近两年规模增长有所加速，就是因为布局有扩大，仁恒目前进入了18个城市。都是精选过的。如果按区域来说，则是：长三角50%、珠三角30%、天津成都武汉山东等20%。
仁恒选择的城市，经济要好，还要“藏富于民”。
如何判断这一点？人均 GDP等大数据之外，仁恒有自己独特的判断指标：
1、当地的民营企业是否活跃，民营企业家是否勤奋；
2、当地的老百姓对地方政府的认可度高不高，如果高，就说明当地人获得感强。
有个城市，老百姓结婚，车队会绕着政府大楼兜三圈，这就是出于对地方政府的认可。
二、买好材料：让项目耐用、不易旧
仁恒重视采购材料的品质，降低采购成本主要通过集采来实现。仁恒重视采购经验的积累，门、厕所、水龙头、冷气、木板等等材料，都通过反复实践，筛选出细节做得最好的供应商。
仁恒1997年、1998年交付的几个项目，栏杆是用锻铁去日本镀的，到现在都有20多年了，还像新的一样。仁恒在南京的国际公寓，铝板是德国进口的，多年过去仍然挺拔仁恒的几栋办公大厦都15年了，但因为材料好，看上去比隔壁去年交付的办公楼还新。
三、做好产品：在标准化和个性化之间找到平衡
上面已经说到：仁恒坚持因地制宜，做适应周边环境的建筑。仁恒坚持人性化，做让客户感觉舒适的社区。
可要做到一定的规模，势必要有一定的标准化。在实际操作中，仁恒如何保证相关要求能落到实处呢？
仁恒的标准化体系不同于其他一些地产企业的单一标准化，其强调一体化设计，即提供完整的项目产品力解决方案，根据项目、客群的不同进行创新。
就社区总体规划来说：仁恒首先确定产品对标选型、描摹初步形态；总图规划时充分考虑景观空间、提供花园居住环境；推敲客户舒适归家动线、提供迎宾楼+无雨通道；提供高品质运动会所，满足现代人健康需求。仁恒长期合作的成熟设计资源，保证了仁恒这些基本理念的充分实现。
而在各项目落地不同城市时，又会根据当地城市脉络、景观资源、文化背景及当地客户特性进行突破创新，保证项目的个性。
就室内来说：仁恒始终强调“成品房”概念，将户型标准化为一些基础模块，重视空间舒适度及设计细节表达。建筑设计阶段即及与室内高度整合，推敲出适宜的空间比例。
而在个性化方面，又会结合当地客户反馈，不断优化调整户型库。例如，苏州公园世纪，是基于苏州星屿1.0版→苏州双湖湾1.5版成品房基础上，进行的2.0版本迭代：户型保留基本模块和基因，加强了收纳功能、提升餐厅舒适度；整体风格配色上也进行了调整，使其更具时代感。
就景观来说：仁恒景观的标准化更多强调功能化模块的固化。
例如：小区入口功能模块（人车动线出入口、访客、快递、生鲜配送、消防等的有效组织）、楼栋单元入口模块、主景区、功能配置（烧烤区、漫步道、林下空间、全龄活动区等）。
因为各个项目气候、场地形态、客户习惯的不同，仁恒会将标准化模块进行不同的组合、创新，整体风格强调简洁现代。
四、定位准确：在社区内形成高端生态
仁恒的社区中，圈层的高端在业内是有口碑的。仁恒还有一些社区被称为真正的国际化社区，据说有一个小区住了60多个国籍的住户。
仁恒的社区，如何形成高端的或者国际化的生态？
首先，在于产品定位的准确。
仁恒在南京的国际公寓，定位就是给来自国内外的总裁居住。因此380多平的房子，就只有2个房间，因为这些总裁一般就是带着夫人、孩子两个人来，不需要更多房间。
300平的2房，和300平的5房，其客群是完全不同的，它的原始设计就让它完成了第一轮的客群筛选。
而在产品凭借定位完成第一轮客群筛选之后。客人们就会口口相传，形成高端圈层。
仁恒认为，坚持把产品做好、做对，胜过打很多广告。
浦东开发还不充分的时候，有个住户从浦西搬到浦东仁恒的项目，仁恒高层问他原因，他回答说，仁恒的项目，储藏室有储藏室的样，游泳池有游泳池的样，卫生间有卫生间的样，厨房有厨房的样，他之前住的楼盘，这些设施全部都有，可是都不好用，比如保姆在工人房里住连脚都伸不直。
五、品质优先：速度、成本都要让路；集团研发强力管控，全周期把关，不符合要求敢于砸掉重来
仁恒集团研发中心形成标准管控制度，以方案规委会+工地巡场+开盘及交付后评估模式，对项目全周期重要阶段进行把关。
1、在前期研发设计阶段，仁恒敢于花时间、花钱
许多时候，仁恒在方案阶段会在研发基地做1:1的研发房，进行各种推敲，看使用功能、效果等是否真能达到预期。即使在客户不那么敏感的地方，仁恒也敢于投入。
比如，市场调研认为客户对空调管线的位置敏感度并不高，但仁恒的管理层和设计团队认为这会影响外立面效果、也影响使用功能，就主动把管线位置设计在看不见的地方，仅就此一项单项目成本就增加了700多万。
2、在施工阶段，仁恒会把自己的理念灌输给施工方，并强力管控
仁恒选择总包单位和监理单位时特别注重价值观和文化的匹配，对监理的要求很高，并且规定细化到不同阶段监理人数要求、参与施工检查和验收的频次等等。
施工过程中，仁恒贯彻“三检制”的质量管理体系，即公司检查工程项目部、项目部检查监理、监理检查总包、总包自检。仁恒内部的防渗漏标准比国家要求还要高好几倍。
3、不管项目进行到哪一个环节，只要觉得有品质问题，仁恒都敢于砸掉重来
项目的标准化到不到位，创新到底够不够，是集团领导和研发中心说了算，他们会到处去看项目。如果品质真有问题，他们敢于在任何环节否决原来的方案。
举例来说：项目临近开工时，设计方案敢于调整。
仁恒苏州海和院，原来规划为叠墅产品，后来因为项目开发周期较长，客户诉求与市场发生变化。在开工在即的关卡，公司高层及时调整项目定位为联排，提供标准更高的低密产品。该项目推向市场即取得了良好口碑。
项目已经开工，设计方案仍然敢于调整。
上海由由公园世纪户型面积段原定为较大面积，营销团队通过对目标客户诉求的反复梳理和判断，于项目施工刚起步时提出调整项目定位的建议，将面积段大幅减小，切实满足了客户的居住需求。
甚至项目已经全部卖掉之后，在和业主充分沟通后，设计方案仍然敢于调整。
南京翠竹园项目，已经全部卖掉之后，公司高层去看的时候，发现中心花园里有一座小山，把路和视野都挡住了，于是决定重新做方案，把小山推平，做成一个中心广场。
一些业主当时有误解，还来和仁恒交涉，仁恒通过解释说服了他们。部分业主因此很感动，因为只有仁恒这样的企业，才会在房子卖掉之后，付出大量成本进行景观优化。
六、物管服务到位：让项目不断焕新
很多开发商的房子交付以后，特别是几年的保质期过了以后，就不再管项目了。
可仁恒针对老社区，有清洗外墙等很多免费的服务。仁恒给物业公司的任务是：不断地创收，创收的部分来不断地回馈给业主。
当然，再好的制度，也是要人来实现的。仁恒的产品做得好，各种制度之外，还在于组建了坚持品质优先的团队，打造了坚持长期主义的企业文化……
▲钟声坚主席（左）和明源地产研究院总编王恒嘉对话后合影
打造品质优先的企业文化
仁恒认为“制度可以复制，文化不可复制”。所以，打造坚持长期主义、品质优先的团队和企业文化，从某个角度来说，比建设各种制度更重要。
而打造企业文化，核心就在于，在招人、用人、考核人、淘汰人这些关键问题上，仁恒的核心管理层作出怎样的选择……
一、招人：慎重选择，长期培养
仁恒的高层、中层中，一毕业就进入仁恒的“子弟兵”不少。而即使是社招来的人才，进入仁恒后，也往往能干很长时间。
仁恒的平均司龄达到了6年以上，这在地产行业是很高的。其中，超过10年的员工很多，甚至还有司龄20多年的。
仁恒还有一个仁恒老友会，专门组织退休的人员活动，甚至组织过他们出国旅行，。
仁恒喜欢的人才，是能够为企业长久负责的人才！也就是说，做任何一件事情，都是负责到底的。比如负责工程的，每天一睁眼想的，就是哪一个工程还存在什么问题；做设计的，想的都是图纸还有什么要改的。不光想现在，还会想未来项目会不会有什么问题。
仁恒不但重视中高层管理人员，对基层工作人员也很重视。
比如，仁恒对物管工作人员的要求就很高：管一栋楼的工作人员，要能认识绝大多数客户，甚至要知道他们的生日是什么时候。
因为要求高，仁恒给物管一线工作人员的待遇也高于行业平均水平。
二、选拔人才：核心是要符合仁恒的文化
仁恒选拔高管，前提就是他要理解仁恒“做好产品”、“长期主义”的企业文化。如果不能接受仁恒的企业文化，其他能力再强，也不会被提拔。
三、考核：人性化管理，不做纯粹的数字考核
仁恒内部，一般不会定硬的KPI数字。
因为，一旦定了硬的KPI数字，可能就会出现牺牲品质，不择手段达到相关数字的可能。
在保证每个人的工作都饱和的前提下，仁恒的人力、管理者会根据每个人的品质、能力，以及用心的程度，客观评价。
此外，仁恒还认为，企业的人才必须要有“根植性”，如果一个企业的人整天想着在外面找更好的工作，企业根基就不稳。
而仁恒这种坚持长期主义的企业，单纯以一年的数字来进行考核，制度太硬的话，就很难有“根植性”。
地产下半场，大家都在提“管理红利”、“长期主义”。有多少房企会学习仁恒？仁恒自己又将如何发展？我们拭目以待！