文 | 陈春花
2017 年最后一天，我答复春暖花开花蜜留言，其中有一条留言我非常想进一步与大家分享，这位花蜜是这么问的：
「陈春花老师您好，我的一位好朋友参加了您今年的训练营，他也是资深创业者，他毕业后我问他，您的课堂给他留下印象最深的观点是什么? 他说是「终端之问」：谁是你的终端，你是谁的终端? 而且用纸给我画了一张顾客侧的图来解释，这让我也很震撼，但与他不同的是，我是作 to B 的，主要走渠道，如果按这张图去优化，我投入的和最终业绩提升好像没太强关联，而且业界好像也默认是这样，我该不该去率先改变呢？谢谢。」
我之所以希望继续讨论这条留言，是因为两点：1、它与「顾客」有关；2、它对中国企业经营者而言，真的非常典型，大家对这个问题要么没有认知，要么认知存在较大盲区。这位花蜜能提出这样一个好问题，我相信是他在企业日常经营实践和深度思考的结果，值得我们花时间深度探讨，我当时是这么回答的：
「谢谢您的思考。对于直接面对消费端的企业而言，「终端」是一个比较容易回答的问题，而对于 2B 的企业而言，「谁是你的终端」的确是一个相对难回答的问题。但是也正是这个问题比较难回答，如果您愿意率先去回答这个问题，并找出解决方案，会带给您完全不一样的体验，以及完全不同的价值创造。
的确如您而言，因为您是选择渠道模式，在投放最终端的部分所做的努力，比较不容易直接得到业绩的回馈，也即是您说的「我投入的和最终业绩提升好像没太强关联」，但是，如果您愿意，我很想您去理解一下那些优秀的 2B 的企业所作的努力以及最终产生的价值和核心能力，也许您会有完全不一样的理解。华为主营业务是一个 2B 的领域，但是华为一直致力于为最终顾客服务，他们在很早就确定要给最终顾客以最好的体验，在这个持续的创造过程中，华为也因此达到了它所在领域的全球领先地位。如果您问我的意见，我还是会鼓励您率先做出尝试，找到新发展模式。」
其实，放眼全球，无论是 2B 模式，还是 2C 模式，「直接面对终端消费者（direct-to-consumer，DTC）」的模式正在重定义我们各行各业，消费品行业率先对这种模式的采用，是「春江水暖鸭先知」，值得我们中国的经营者都要认真研究，无论您是 2B 还是 2C 生意。《经济学人》最近刊登了一篇文章，也与我持有类似的观点。
《经济学人》在文章中称，曼哈顿的一家创业公司 Tommy John，各种对外表现的都像是一家来自硅谷的科技公司。这家由风投支持的公司在其网站上推销着自己的创新材料和专利设计。招聘人才时，它自称是一家「颠覆性」的公司。但 Tommy John 经营的并不是电脑硬件、软件或其他技术，而是男士内衣。
其实这已经不是个案，越来越多的创业公司都在效仿眼镜公司 Warby Parker 和床垫制造商 Casper 等成功电商品牌，它们正重新定义日常生活用品，例如厨具、袜子、牙刷等等。这些「直接面对消费者」的公司绕过传统零售商，通过网店直接把产品卖给消费者。
这对当前的商业带来什么影响呢？任何商机都首先产生于没被满足的市场，DTC 商业模式最初出现在由行动迟缓、利润极高的老牌企业主导的产品领域，比如眼镜和剃须刀片。2010 年，全球最大的剃须刀片制造商吉列占据美国市场 70% 的份额，毛利润高达 60%。在这之后，两大订购服务商 Dollar Shave Club 和 Harry’s 以相当于大品牌售价很小一部分的价格销售刀片，重构了行业成本，目前已经积累了五百多万用户，而且还在快速增长。吉列的市场份额已降至 54%。
另外一个案例，成立于 2016 年的哈勃隐形眼镜公司（Hubble Contacts）想在价值 80 亿美元的隐形眼镜行业做出同样的成绩，该行业由强生和博士伦等巨头主导。哈勃的创始人之一杰西·霍维茨（Jesse Horwitz）说，隐形眼镜是一种客户会定期购买的日用品，因而很适合 DTC 模式。这家创业公司 2017 年的营业额达到约 2000 万美元，并且已获得多家风投公司的投资。
巨头们一开始还对来自新兴企业的竞争反应迟缓，但现在已认清了现状。它们的应对方式有两种。一种是让消费者更容易买到自己的产品，具体方法就是像宝洁（旗下拥有吉列公司）那样拓展自己的 DTC 分销渠道，以及与亚马逊更紧密地合作。这对创业公司来说可能不是好消息，但大公司的第二种策略却是所有 DTC 新公司及其风险投资人都梦寐以求的：花大价钱买下年轻对手。比如，2016 年联合利华以 10 亿美元收购了 Dollar Shave Club；沃尔玛去年 6 月斥资 3.1 亿美元收购了 Bonobos；11 月宝洁称正在收购 DTC 香体露品牌 Native。
对于中国市场，我预测未来几年类似上述的商业案例会更多，而且会发生的时间会越来越快。国家制定了新时代中国特色社会主义的行动纲领和发展蓝图，并明确指出社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需求和不平衡不充分的发展之间的矛盾，这意味着一个「新时代」开启，也是全新的发展机遇的开启。我们需要很好地去理解新时代的内涵，去理解新发展模式的内涵，去理解中国与世界发展格局的机遇。
进一步延伸，在今天，最打动消费者的不再是解决家庭生活便利的消费品，而是追求满足购物过程的极速、分享和娱乐，而是人们之间的共鸣与分享。生意，就是生活的意义。崛起的企业之所以引领世界，因为他们更了解并代表着有消费能力的大多数人类的生活感知，代表着对于美好生活的向往，也因此更具备创造新市场的能力；他们有能力离开已有竞争者的红海市场而再创造出一个解决某个需求的巨大蓝海，更重要的是，他们本身代表了充足的生长空间。我非常喜欢史蒂夫·乔布斯说过的一句话：「要从客户体验着手，再返回到技术层面。」所以，最重要的选择是：拥有终端，让美好生活成为你的顾客界面。
对于《经济学人》谈的 DTC 模式，我认为大家可能都会碰到一个难题。当我们在谈拥有终端的时候，其实我们最难的是什么，最难的是你知不知道谁是你的终端？
我给大家讲个例子，我曾经有一段时间就专门给医院院长培训，好长一段时间，好像是中国三甲医院的院长，我几乎都培训过了，前前后后做了七年。当时是谁来主导这个事情？就是西安杨森。你看这个企业的水平就是高，它进中国市场，就坚决抵制卖药给回扣这件事情，因为违背它的价值观，但是它又没有更大的力量来去做别的事情，所以它就决定做一件事情：就是帮助中国的医院提升管理水平。它来做这个事情，然后就把医院的院长们都送到新加坡国立大学去学习，我那时候就在那教书，这不就认识了这些院长们。
认识大家的时候，我就问这些医院院长，因为一届一届地教，几十个班，我每次都问他们一个问题，你觉得在你的医院里边，谁对顾客最重要？谁来决定你的服务价值？我就一波一波问，结果是 80% 的答案都是一样：医生最重要。当然，病人是肯定重要了，就这个没问题了，顾客肯定是重要的，我要跟他讨论这个问题，其实要讨论终端是谁，然后我就问他谁最重要，然后他讲来讲去，最后他就说医生重要，然后接着下来说护士也重要，然后我就告诉他，他们都没有另外一个人重要，哪个人？就是医院挂号的那个人。
为什么？因为挂号那个人，就是你的病人跟医院接触的终端，他/她是最重要的。如果你知道那个东西最重要，你就可以知道你整个医院真正的服务价值到底体现在什么地方，就是因为大家都不认为那个地方重要，所以就在挂号的地方，我们的损耗最大，等候时间最长，体验最差。但是我们所有的三甲医院的院长，当时这也是很多年前的事情，我来问这个问题的时候就没有人回答到点子上，所以我说你就不是《经济学人》所讲的 DTC 模式的医院。大家理解我要表达的意思吗？我们如果是一个价值型的企业，我们就一定必须在战略里边要回答一个最清楚的东西，这个东西叫什么？那就是：谁是你的终端，你是谁的终端？
关于终端这个问题，每次举正向例子的时候，我都会讲新加坡樟宜机场。新加坡这个机场非常地独特，我们知道新加坡人口并不多的，这几年多一点，我之前在读书和在那里当老师的时候，那时候人口只有两百多万，但是新加坡机场，一条飞澳大利亚的航线，一年运送的人就会有超过 80 万人，而同样的这种航线非常多，原因是什么？原因就是樟宜机场把它变成全球那些大的航空公司的终端。所以几乎所有要在亚洲这个地方坐中转长线的航班都会放在新加坡去作中转，原因是什么？它又成为所有坐飞机人的终端，大家在这个地方更换的时候不会觉得太难受。我们来问你的问题就在这，就是说：你是谁的终端，谁是你的终端？这件事情很重要。如果你做价值型的企业，在战略上你就得回答这个问题。现在我们终于看到医院的变化，你可以预约，你可以看滚动条幅自动叫号，等轮到你，就直接去科室，一方面大大提升了效率，另外一方面也让患者感受到服务的提升，对医院的好感也越来越多，其实，医院的变化最得益的就是医院本身。
2017 年岁末，罗振宇在跨年演讲时，屏幕上打出一行字「面朝超级用户，才能春暖花开」，的确如此。我在这里想延伸和大家分享的是：超级用户的底层是「终端之问」。你得回答谁是你的终端？你得回答你是谁的终端？你一定要把这两个问题搞清楚，因为只有搞清楚这个的时候，你才真正明白超级用户。如果你非要追问窍门的话，那我给你一句话：顾客是最终的终端，那你的终端一定是跟顾客接触的面。你跟顾客第一次接触的面，其实就是你的终端。你在构建价值战略就是要回答：你跟顾客接触的面，你怎么能够让它有价值。如果你能回答好这个问题，而且也这么做了，在 2018 你就一定有机会和顾客在一起，拥有「终端」，成为《经济学人》所称的 DTC 公司。（全文完）