人才挑战是如今让各个国家、企业和领导者夜不能寐的核心问题之一。亚马逊CEO贝索斯将亚马逊成功的秘诀归结于人才。从创业时以电子书作为突破口打开市场到今天业务拓展至电商、云服务、媒体等方向，贝索斯现在只关心“人”的问题。他说，我宁可面试50个人，也不随便指定或提拔任何高管。
但关于人的决策往往是最难做的。过去30多年来，哈佛商学院高管培训高级研究员、亿康先达资深顾问、《才经》与 《合伙人》作者费洛迪（Claudio Fernández-Aráoz）一直专注于研究如何更好的评估人才和进行人才决策。他发现，是否具有学习新能力的潜力的高潜力人才是制胜当今职场的关键所在。
他提出，导致全球人才情况发生变化的主要原因有：全球化、人口结构、上升通道、自动化技术、成长需求和愿景这6大要素，他具体分析了这6大要素并且提出应对建议。此外，他还特别指出，企业内部所拥有的高潜力人才远远超出想象，企业需要在识别、评估和培养人才方面找到正确的方法。
HBR中文版：在你过去的研究中提出过一个新的“GDP”（globalization, demographics, and pipelines全球化、人口机构和上升通道）是导致精英人才稀缺的主要原因，这些原因在今天依然有很大的影响力吗？
费洛迪：是的，我想今天这些因素对人才挑战产生的影响更为深刻了。
首先，全球化方面，新兴市场贡献了全球70%的经济增长。中国现在是全球发展最快也是最大的市场。与此同时，华为这样的本土公司也加入了世界范围内激烈的人才和顾客争夺战。
此外，人口结构的巨变也不容小觑。婴儿潮一代的老龄化凸显。高管成长的黄金期是35岁到44岁，然而这一年龄段候选人才正在锐减。上一次我查阅数据时，大型全球公司中的年轻领导人口总数减少了30%，再考虑到业务扩张需要更多高管，这将导致可供选择的黄金年龄高管候选人数将减半。
如果企业的内部培养和上升通道很完善，这些都不是问题。但遗憾的是，公司并未给未来领导者提供上升通道。
HBR中文版：除此之外，还有哪些其他因素值得关注？
费洛迪：在另一个“GDP”的影响下，人才需求剧增，但供给锐减。但在我看来，企业今天面临的人才挑战不仅仅是如何找到优秀人才，更重要的是如何吸引和留下这些精英。而千禧一代的年轻人现在越来越倾向于自己创业。
企业要认识到，如今金钱对于知识工作者的激励作用并不明显，优秀人才更在意工作的智能化程度、能够获得的成长和企业正确的愿景。这也是谷歌为什么给工程师20%的时间让他们做自己喜欢的事情。
HBR中文版：今天中国企业面临着前所未有的全球化挑战，对此你有什么建议？
费洛迪：挑战包含两方面，一个是长远来看中国企业如何在全球市场获得成功，另一个是如何应对当前贸易战的挑战。
我来过中国许多次。中国人工作非常勤奋、好奇心和洞察力强，此外，中国人的创业热情和企业家精神也令人印象深刻。这些都为中国企业在全球获取成功奠定了基础，但还需要注意到不同国家文化的差异性和市场的特性，去理解并尊重。
短期来看，当下的贸易战对经济全球化有很大损伤。但我认为，长远来看全球化还是必然趋势。某种程度上讲，贸易战也会激励中国企业和中国人更努力工作。
HBR中文版：你认为人口结构剧变导致的劳动力老龄化等情况带来的更多的是机遇还是挑战？
费洛迪：朋友们都称我是乐观派经济学家，我认为人口结构剧变是机遇，主要有两个原因。第一，从我超过30年对于潜力的研究发现，潜力是企业高管的决胜因素，而潜力与年龄和性别并无直接关联。这就意味着在全球人口结构和劳动力市场发生巨大变化的同时，企业对高潜力人才依旧有迹可循。
第二，正是因为人口结构的变化，高管职位候选人多样性大大提升，这也会给企业带来前所未有的视野和活力。
HBR中文版：真正与潜力密切相关的因素是哪些？
费洛迪：我们的研究发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，此外，求知欲、洞察力、感召力和意志力是高潜力人才具备的4种特质。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。
无论年龄、性别和背景，高潜力人才渴望获得新体验并且善于学习，他们对很多事情有真知灼见，能够在微弱的声音中找到真理；他们在工作时非常投入，同时，他们还是非常有决心有毅力的人。不管在好时代还是坏时代，他们的目标都可以达成。
HBR中文版：自动化和智能化不仅融入企业业务流程，也为企业发掘人才管理人才助力不少。你如何评价技术在企业应对人才管理挑战的应用？
费洛迪：人们面对技术总会陷入要么极端拥护，要么极端排斥的误区。我的态度是，毋庸置疑，技术在提升人才决策和招聘效率方面有重要作用，但更重要的是人们需要聪明地应用技术。
几年前，我在新加坡的一个人力资源论坛上遇到了印度塔塔咨询公司（Tata Consulting Service, TCS）的高管就跟我介绍过他们利用技术和人工智能招聘的成果。TCS每年要招聘7万新人，主要是刚毕业的程序工程师，通过对以往招聘成果的数据分析，他们会对每所大学毕业生打分。然后直接去得分高的大学，不进行任何面试，直接雇佣。这样就在零招聘成本的情况下，招到了表现在平均水平以上的人才。这就是一个聪明应用技术的案例。
HBR中文版：这种做法足够公平有效么？
费洛迪：有时我们对技术过于警惕，但却容易忽略人潜在的偏见和认识。TCS在初级人才招聘中已经这么做很多年了，不断在更新数据和模型。而且对初级人才的要求不高，大数据和人工智能等技术的应用大大降低了招聘成本。同时，也有不少案例可以证明技术可以避免很多偏见。
在进行需求明确的大量招聘时，技术已经可以提供成熟的解决方案。但针对高级人才和未来领导者的寻找和筛选不只是看硬实力，还要看很多合作、沟通、社交、情绪控制等软实力，以及在团队中的合作能力、领导力和影响力。用技术来衡量这些更为困难，还需要人的介入。
HBR中文版：招聘高级管理者有哪些好方法？
费洛迪：在企业开始进行招聘之前，必须先确定自己需要的是什么，这个职位真正的意义何在。然后，可以通过正确的面试方面来对候选人进行对比确认，还需要调研候选人以往的工作经历，跟他们的推荐人聊一聊。根据我的经验，好的面试沟通必须在保密的前提下，大家才能畅所欲言。
此外，对于招聘来说，评估候选人之时一方面，说服看中的候选人加入公司也有很多工作要做。高管职位往往都极具挑战，吸引人才并不容易。除了企业宏大的愿景之外，我想强调的一点是，人往往会被优秀人所吸引。因为伟大的愿景和使命也是源于人。
HBR中文版：对于企业来说，高潜力人才的外部发掘和内容培养哪种方式更有效？
费洛迪：尽管今天亿康先达很大一部分营收来源于帮助企业寻找高管，我们一直坚信，如果企业的人才战略和人才管理工作都做到位，他们应该更多地从内部提拔干部。
理论上来说，如果企业一直在做高效的招聘，贮备高潜力人才，不断优化自己评估人才的方法，并且通过不断分配不同的任务来培养和锻炼这些人才，那么在进行高管选拔时候，就会有很多优秀的内部候选人。但现实并没如此，在美国这种企业管理已经相对成熟的市场，在前任CEO退休时候，30%的继任者是来自外部，有的公司在继任时期甚至连一个内部候选人都没有。
我相信企业内部的高潜力人才比企业想象得多，但企业需要在评估高潜力人才、培养人才潜力、将潜力转化为能力方面下更多功夫。
HBR中文版：从个人角度出发，如何培养自己的潜力？
费洛迪：好消息是，与智商不同，和潜力相关的四大特质都是可以后天培养的。我们所有人天生都具备求知欲，不要杀死自己的求知欲。而洞察力、感召力和意志力则要在每一天的工作中不断练习。
对于个人来说，自己认识到潜力的重要性，有意识地从这4个方面练习也非常重要。另一方面，组织也需要为员工提供适度压力，有压力意味着挑战，应对挑战才能进步。压力太小，会觉得无聊，压力太大无法承担也不利于成长。
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《潜力：21世界英才新标准》（《哈佛商业评论》中文版2014年6月）
《从高潜力到硬实力》（《哈佛商业评论》中文版2017年11月）
齐菁 | 文
齐菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿。