众所周知，建筑建材行业是国民经济建设的支柱产业，我国1994年至2000年的固定资产投资中约60%是通过建筑行业实现的，而且工程建筑业的产值约占国民生产总值的30%，建筑行业的发展状况对国民经济影响甚大。
同时，随着“一带一路”及国际产业分工协同合作进程的加快，我国国际工程承包业务以递增率25%的速度高速发展。目前我国建筑咨询行业进步很大，但客观的说，尚缺少知名品牌及有国际影响力的行业巨头，这方面尤以工程管理及咨询公司最为薄弱，高端市场普遍为外资企业所占据，如SNC、AECOM, ARCADIS 等。随着国际建筑业投资的加大，各国市场的开放度增强，国际工程承包、工程管理与咨询业市场规模势必快速增长，在参与国际市场竞争中进一步打造属于中国自己的专业服务品牌也是迫在眉睫。今天就和大家聊一下中国建筑管理与咨询业的现状及未来发展，希望抛砖引玉，促进行业发展。
一、东风之便：新兴市场的机会与挑战
1996年，中国与新加坡合作的苏州工业园区诞生，对于双方而言，这是一块新兴试验田。对于建筑行业而言，这意味着一大批工程项目的需求。彼时，中国建筑管理与咨询业处于蛮荒时代，而代表国际高端水平的建筑咨询公司到来，给蛮荒时代的中国建筑管理与咨询业带来了一股清流，并从此引领发展潮流。他们的设计理念、管理方式、服务细节都深深教育中国建筑业同行，康泰斯、克瓦纳约翰布朗、德希尼布、M+W、福陆丹尼尔、裕朗国际、胜宝旺、吉宝、威宁谢、利比、优斯、宝维士、竹中、科克雷蒙等竞相绽放。也因此催生了中国建筑管理与咨询业的蓬勃发展。
从96年到06年，伴随中国基建的狂飙发展，国内建筑业在适应国际工程顾问工作模式的基础上纷纷都建立起外资工程部，并培养了相当一部分懂工程也熟知外企交流的专业人员。这10年间，国内工程建设管理逐渐适应国际工程管理规则，并提升了自身水平，实现了蛮荒时代到专业阶段的蜕变。建筑行业的狂飙突进高速发展，给外资建筑咨询公司提供很大的发展机遇，同样也催化加速了国内建筑咨询行业的快速发展。当行业发展达到一定瓶颈，竞争必然加剧，新兴市场在适应了国际巨头的规则后，开始逐渐反攻。
06年到16年的10年间，建筑行业逐渐从高速增长的增量经济过渡到存量经济，整个行业告别了高速增长的态势，从业企业也逐渐感受到生存的压力。为了抢夺更多订单，本土企业祭起了杀手锏：价格。经过十年的市场教育，本土建筑管理与咨询企业在服务水平方面并不比国际巨头逊色太多，当价格战打起时，国际巨头几乎是难以招架。当价格战取代服务质量后，国际巨头必然面临生存困境，于是纷纷撤离，留下来的也是艰难求生，通过招揽本地人才降低管理成本，这样的过程伴随的是行业鱼龙混杂、服务质量纷纷下降。
潮水褪去，当国际巨头撤离后，国内的建筑管理与咨询业者仍然低头苦干、没有形成行业发展的突破，做大做强形成有国际品牌与竞争力的更是寥寥无几，这样的结果实在是令人唏嘘。反观国际巨头，随着进一步开放外资工程咨询服务的限制，最近10年，一批国际工程咨询公司卷土重来，采用资金收购、并购占领阵地、攻城略地，声名大噪。
那么未来，我国建筑管理与咨询业在新的经济形势下如何保持稳定高速发展，做大做强值得思考。
二、存量时代：信息化助力建筑管理与咨询降本增效
随着移动互联网等信息技术的发展应用，信息化手段已经成为建筑业企业构建新的核心竞争力、转型升级的必要手段。以美国为例，超过95%的企业在使用信息化产品。我国建筑行业虽然信息化步伐步履蹒跚，但是不能独善其身，这是大势所趋，必须适应。
当下我国建筑管理与咨询业综合竞争力落后于国际同行，这里面主要差距就在于管理水平，要想超越，利用信息化手段弥补管理水平的不足是一个弯道超车的机会。 从国际工程承包、国际工程管理与咨询公司的经验来看，使用大数据等信息化手段来提升管理理念、优化管理流程，将带来管理水平的大幅提升。下面我们从三个方面做具体说明。
1、时效性：让管控水平提质增效
时效性是建筑项目管理一个很重要的要求，移动互联网技术的发展让时效性成为可能，弥补了项目管理传统模式的不足，让管理人员可是实时获取业务管理的各种资讯、状态，可以及时高效的介入管控。对于买卖双方而言，也无需耗费大量精力在审批文件中，可以将专业人员从Paper work的日常工作中解放出来，将极大提高项目管控效率与质量，有利于工程建设管控的提质增效。
2、互通性：让成本管控更精准到位
互联网的信息与数据优势可以提高价格透明度，通过信息与数据的传输，各业务组织方可便捷进行项目信息沟通、设备材料的购买、有效配置人力与资金。传统To B 采购的线下、熟人模式将逐渐被线上交易、信用体系、担保与保险等业务模式所取代；去中间商、去黑箱，通过免费或低加价代理销售生产商的货品，加上招投标采用的降价拍卖，供应商可以透明竞价，无疑会给采购企业降低采购成本提供了一种可能。
3、协同性：增强企业间的资讯交流、为协同管理与办公提供了途径
中国建筑企业想走出国门，在世界市场中占据一席之地，必然要在公司管理、服务水平等方面做出突破，比肩国际顶尖企业水平。同时还要建立自己的服务体系、节点标准等软硬件设施，实现纵向产业链、横向生态服务体系的协调与合作，在某一领域形成独特的核心竞争力。这种协作能力的建立与高效运用必须要借助互联网的数据处理能力，利用大数据、人工智能等手段提升业务服务质量。
目前发展如火如荼的BIM也是建筑行业信息化应用的基础工程，对工程建设管理的各方合作伙伴提供了共享信息的源头，借助信息化软件提升了协同办公的能力，同时可以对项目实施过程进行实时跟踪与管控。
创新企业服务一直是To B生态的聚焦点，苏州攻城快车网从工程管理与咨询作为突破口，服务于建筑建材、工程建造业，运用信息技术所带来的巨大生产力，从多方面重构业务与管理，为建筑建材、工程建造、工程管理与咨询业的发展与创新提出并架构了一个新的运营模式。当然，目前中国的To B信息化还只是初级阶段，存在着种种障碍：网上交易与结算的困境、网络基础设施不够完备、网上缺乏安全认证、信息产业管理体制和机制不健全等等。这无疑会对建筑业的变革带来不小的阻碍与压力。但我们欣喜地看到，压力也是动力、困境也是机遇，总有一部分企业能迎潮而上。在建筑建材领域可以做出行业期待的品牌。
三、并购之路：开启快速扩展之道
1990年，亚什兰（Ashland）集团的几名员工买断了该集团的工程类业务，另起炉灶，在洛杉矶创立了私人公司AECOM。从成立至今短短16年，AECOM已做到了坐拥全球16个知名建筑品牌、85个据点和34亿美元的全球年收入，而这种近乎神话的发展速度现在依旧没有减慢。在美国以及其他发达国家，建筑咨询已属于竞争残酷的成熟市场，在这样的背景下如何保持如此惊人的发展速度？除了与美国政府拥有良好的关系等原因之外，AECOM拥有自己的扩张逻辑：与其从竞争对手手中把市场夺过来，不如将竞争对手变成自己的一部分，然后通过运作各有所长的品牌，构建自己在不同专业、不同地域的战略布局。
作为同行的ARCADIS并购起来更为凶猛，ARCADIS胃口很大，它的战略就是吞并一家家公司成为这个行业里的一只巨鳄。ARCADIS收购名单从1993年以来越来越长，收购的公司开始主要来自基建，环境工程行业，慢慢地扩张到项目测算管理，以及建筑设计领域。收购的公司来自世界各地、欧洲各国、美国、巴西，最近几年触角也伸到了亚洲地区。疯狂并购的结果就是在2014年统计的全球前225大设计公司中，ARCADIS排名第6。
对于目前中国众多的建筑管理与咨询公司而言，蜗居于一城一地的格局急需提升，不能满足于吃饱穿暖的现状。AECOM和ARCADIS的并购发展之路给中国建筑管理与咨询公司树立了榜样，提供了参考样本，但也敲响了警钟。当下中国知名的建筑管理与咨询公司背后都有外资的背影，如果持续这种状况，未来外资垄断中国建筑管理与咨询行业的情况会越来越严重。中小管理与咨询公司的竞争力会进一步被削弱，未来发展将举步维艰。因此，要实现快速发展，并购或者联合是一个不错的选择，也是对抗国际巨头的有效举措。
未来中国建筑管理与咨询行业要想在国际巨头围堵的不利局面下杀出血路，建立服务标准与体系，用信息化的手段降本增效，用并购联合的方式增强实力，才能夯实基础服务能力，对抗建筑业下行的趋势，才能抗衡国际巨头的围追堵截，实现蜕变，获得稳定高速的发展。