逆势中不裁员 晶华酒店董座为何认为台湾迎来30年一次大运?
“现在的情势,是30年来第一次对台湾有利。”晶华酒店董事长潘思亮接受《今周刊》独家专访,一开头便吐露对台湾未来的关心与期待。
今年是晶华酒店成立30周年,却因为疫情关系,不仅前1年就策划好的庆祝剧本戛然而废,全球观光业备受重创下,更让以国际商旅为营运主体的晶华遭逢大变局。
原本1年可以赚1个资本额的晶华,今年上半年获利只剩每股1.85元,但是相对于倒的倒、关的关、卖的卖业界惨况,晶华不亏损、不裁员的危局应变能力,显然有目共睹。
对潘思亮而言,变局,他并不陌生。20年前,晶华大股东东帝士集团发生财务危机,波及到晶华,潘思亮在危乱中正式接掌晶华,此后几经风雨,不论是SARS、金融风暴突袭,晶华都在他掌舵下安然而立。
回首当年,思索未来,身为企业经营者,潘思亮为晶华的下一步定新调,也从中看到台湾的机会。
直言未来不论是国际的经济景气,或是观光旅游都“不容乐观”;既然如此,潘思亮看到的机会是什么?
他接受本刊专访,分享他为晶华拍板的“城市度假酒店”新定位,以及海内外的拓点计划。另一方面,他也大力呼吁,“长居海外的精英们大举返台避疫,政府一定要把握时机把人留下来!”因为人来了,钱就跟着来了,应想办法抓住不要松手!
以下是专访的内容摘要:
给政府建言〉台湾危机在人 有人才有钱流
“明年全世界状况会比今年惨,变成一种慢性折磨。我认为,如今全球情势犹如2001年911事件、2003年SARS、2008年金融风暴的综合体,加上全世界央行采取低利政策、各国印钞导致通货膨胀等,使现实经济与市场运作脱钩。
国际实体经济在短期内不可能会好,反而是台湾的机会。台湾防疫相较其他地区成功、相对安全,我身边有许多商界、学界等高层朋友纷纷回台“避疫”,继而置产、回台创业的也不少,如果能善用这个机会,带来的人口红利,反而会成为台湾黄金30年的大补丸。
政府此时若能即时祭出对的政策,就有机会把台湾打造成一个“Wellbeing Superpower”(生活福祉超级强权),让所有人觉得台湾是能够安全地生活、求学、工作、拜访的地方,跟台湾有渊源的人就会考虑回来长期定居。一旦人回来,人流带来钱流,促进投资,台湾的机会就来了。
如果想创造Wellbeing Superpower,首要任务就是从各方面建立完善制度,要比照台商回台投资的规格来思考;并仿效新加坡、香港,将留住人才的法规完整化与简化,如居留签证与移民等手续办理采单一窗口,提升效率与便捷性,以加速精英回流,把人才与他的家人留在台湾。
据我所知,针对外劳、劳工、管家、 看护的居留条件有别。对许多外国高管而言,来台湾,最头痛的问题之一,是外籍管家入境居留的申请繁琐,这种实际需求,只要程序简化应可毕其功于一役。
看产业景气〉旅游已成日常 长远仍有利多
台湾因为疫情控制得当,境内观光旅游不断增温,海内旅游大爆发也是一个机会,要趁这1、2年把台湾旅游体验打造成具国际竞争力。从历史来看,艰困的2次世界大战之后,全球观光旅游业仍然有所成长,旅游已是生活习惯之一,长远看来仍有利多空间。
不过,台湾饭店业在2015年达到高峰,需求虽然成长,但新饭店、民宿等供应量远超过需求,导致平均收益率偏低。如今,趁机重新定义台湾旅游产业,势在必行。
一切还是要回归到“人”本身,成立观光智库、培训人才很重要,光是提升硬体还不够,要从产、官、学界等政策制定,延揽旅游业人才进来,缺一不可。
就像台湾高科技产业,也曾靠着海归派人才建立如今的成绩,旅游业也可以把人才送出去,培养种子部队,这些人才回台后投入产官学,潜移默化出来的东西,才会具备国际竞争力。
至于商务旅游恐怕是回不去了。过去可分为会展、跨国企业视察、一般业务拓展与客户拜访3大类,前2者将会被科技取代,对商务旅游的影响其实满大的。
过去6个月来,晶华历经过3个阶段。第1个是震惊,因为商务旅游的刚性需求不见了!但我坚守不裁员、不亏损、不减薪原则,为了让员工有事情做,除了靠降价打折外,员工也开始脑力激荡,设计出许多专案,包含一泊三食、一泊六食、邮轮专案等,从2月至今已推出约30个专案,超越过去10年的总和。
晶华努力在各方面开源抢市,例如:常温牛肉面首度与东森购物合作,创下40分钟内就销售20万包的纪录;中秋节推出30周年限定月饼礼盒,销售目标预计3千万元,要比去年成长10%;丽晶精品的业绩,相较去年预估也有15%的成长。
谈经营策略〉圆多年梦想 打造学习型组织
然而,商务饭店已经回不去了,取而代之的是,注重顾客体验的城市度假型酒店的机会来了,晶英虽然本来就有接地气的经营经验,但对晶华来说,却必须打掉重练,两者需要做的事情完全不同。我从来没有开过这么多会议,要讨论的细节之庞杂,完全像开一家新饭店。
为了让员工能跟着调整,跟上转型的脚步,我们导入饭店学校概念,4个月内超过千名正职员工完成约12.3万小时,内容涵盖管家、厨艺等跨部门培训课程。例如,因推动邮轮专案,有的员工白天是服务员,晚上可能变身成表演者,透过课程来培训。我自己每周一也线上开课,采你问我答方式,与所有主管进行对谈。因为这些培训、轮调与协同作业,晶华长出许多“新肌肉”,我也像圆了多年梦想:将晶华打造成学习型组织。
但改一个30年的公司,谈何容易!今年反而像是晶华元年,也是最有意义的一年。这种感觉很纠结,但是同时又很兴奋。
1991年,我回来进入晶华。当时我26岁,做的第一件事就是实施利润中心制,过去从来没有人在饭店业这么做,这等于是把饭店组织从集权转成分权;我应该是当时饭店业最不受欢迎的人物。
之后,晶华大股东东帝士集团遇上财务问题,我在晶华股价25元时向银行贷款,把陈由豪的股权买下来,结果之后遇到911事件,股价一路跌到9元,天天断头!现在回想起来,是自己太年轻才敢这样做。
饭店是人力密集的行业,员工特别多,每每遇上危机,推动我的力量就是同仁。那次经验后,我的经营模式开始转向轻资产,把重点摆在营运管理,就像海外很多纯品牌的饭店集团一样,赚管理财;也因此,2002年起,晶华陆续进行2次减资,捍卫股东权益。
但挑战还没结束,2003年发生始料未及的SARS,意外开启晶华的外烩、深度清洁等市场。
如今,外烩业绩每年高达好几亿元;2006年,也促成晶华买下达美乐。但2008年的金融风暴,我觉得就好玩了,让我有机会在2010年买下丽晶全球品牌商标与经营权,晶华股价也在当年一跃达516元,坐稳观光股王。
2010年,晶华的品牌授权将到期,为了这项不确定因素,我创立2个品牌,一个是晶英;另一个是因两岸开放直航,抢攻平价市场而创立的捷丝旅,也正式将晶华转型成品牌公司与管理公司。
许未来远景〉透过共生共学共创 达到共好
回头看,1990年与晶华同月开幕的饭店还有西华、君悦等,现在看来,我们经营得还算不错。这次疫情影响,晶华得以重新审视自己,积极从陆军升格为海军陆战队,不论边境开放与否,都有能力回应顾客需求。
晶华还是第一个在疫情下开出5星级饭店的集团,未来的展店计划还是要继续走。今年5月16日,上海浦东丽晶酒店正式取代四季酒店,接着也规划在峇里岛开出度假型酒店;此外,明年将开幕的越南富国岛丽晶酒店,结合度假别墅与客房2种型态,其中度假别墅目前已销售400套,创造8亿美元营收(编按:开发案与越南BIM集团合作,晶华从中抽成)。
未来,晶华旗下品牌透过换牌、转向轻资产是趋势,希望在深圳、成都与日本东京都有换牌案子持续进行。台湾的部分,除了明年台南十鼓的捷丝旅将开幕外,预计3年内,让丽晶在台湾开发出5个点:北、中、南各一个,另外两个是一山一海的度假型酒店。
晶华有个全世界独有的优势:国际品牌的行销与订房系统、接地气的经营团队,而体现在经营绩效上的是,疫情发生6个月以来,晶华的住房率与台北竞业相比都是第1名。
尽管疫情让晶华营运面临史无前例的冲击,感受格外纠结又兴奋。今年虽是晶华30周年,对我却仿佛是元年。
疫情催变了新情势,晶华找到了“城市度假”酒店的新定位,这个过程宛如重生,我们透过不断思考如何与疫情共处(共生),与同仁们共同学习面对未知(共学),从中激发出创意(共创),从目前发展来看,若台湾能把握住这次机会,便可达到共好的境地。这是晶华迈向下一个30年,最希望看到它发生的事。