编者按：本文作者 Kristie Neo，原文标题 Going international is nice on PowerPoint but difficult to execute, says Grab president Ming Maa。
Grab 对于老对手 Go-Jek 试水国际化的行为持保留意见，毕竟出行领域的出海门槛并不低。
Grab 总裁 Ming Maa 在2018亚洲 PE-VC 峰会的圆桌对话上表示，“国际化这件事在 PPT 上呈现出来固然很 Fancy，但实际操作起来难度还是很大”。
Grab 总裁 Ming Maa 在2018亚洲私募风投峰会
Ming Maa 表示，参照美团点评的共享出行业务发展，我们会发现仅在中国两个城市布局，美团就已经花费了近5亿美元。在这一进程中，有大量的资本是花在那些附属业务上，而附属业务线大规模耗资恰恰说明了共享出行这一领域的进入壁垒之高。
这也极大地抑制了美团进军中国共享出行行业的扩张脚步。
最近发布的监管文件显示，美团在进入南京和上海之后，短时间内并不打算继续扩张。“我们会定期评估打车业务给平台带来的增值效应……当前市场动荡较大，现阶段不打算持续扩张该项业务。”
与此同时，不管是融资、寻找合作伙伴还是推出新服务，Grab 的系列业务发展都已走上快车道。在宣布获得 OppenheimerFunds 和丰田20亿美元投资仅一个月后，Grab 表示将在2018年底再融10亿美元。Maa 说，"我们此前已经完成了20亿美元融资，并签署了另外5亿美元的投资协议。截至今年12月末，公司希望年内累计融资额超过30亿美元"。
而这并不代表全部。
六年以来，Grab 的出行业务一直发展得不错，但公司并不甘心只做一个打车软件。事实上，Grab 想要做东南亚的“Super APP”—— 一个用户每天都会使用的、能够解决各类生活问题（不管是食品外卖还是电子钱包）的应用程序集合。除此之外，Grab 还计划推出 P2P 及跨境汇款服务，新服务同时也是东南亚地区目前争议最大的行业之一。
Maa 说到，Grab 当前正在着力整治网络诈骗行为，同时也在不断加强自身支付体系的安全性能。现阶段支付平台的诈骗率普遍都高达20-30%。他表示，"支付平台很少谈论'诈骗'这个字眼，因为这个属于敏感词汇。即使作为投资人，也很难估测一个支付平台未来可能出现的诈骗几率。我们希望首先确保自身平台建立起良好的运转机制。只有赢得用户的信任，这项业务才能真正做起来"。
据 Maa 表示，Grab 未来的盈利之路已经十分清晰。在某些成熟市场，其打车业务的营收有望在明年翻倍。而其新募集的资金将主要用于其外卖、支付等新业务的发展。他补充说，对于 Grab 新成立的 Grab Venture 而言，收/并购交易并非其关注重点。"我始终认为并购并非发展业务的正道。Grab Venture 的成立是为赋能而非收购或控制其他公司。"
以下为采访节选。Enjoy~
作为 Grab 的总裁，您在公司真正的角色是什么？
我确实掌管着 Grab 的许多事务，这些大多数也都是我的兴趣点所在。我花大量时间用于公司的融资事宜，剩下的时间则思考如何将每一分钱都花到点子上。所以我的一部分时间会用来思考公司的时间发展规划和预算的节流。
就融资方面，据报道 Grab 年底前将完成30亿美元融资。您在这期间会担任怎样的角色？未来计划又是什么？
我上一份工作在软银，现在的职位跟那时相比正好相反。就我个人而言，代表 Grab 去融资是一件姿态非常低的事。对待那些对我们有着浓厚兴趣的投资人，我们都是毕恭毕敬、诚惶诚恐。上一轮我们完成了20亿美元的融资，并达成了另外5亿美元的投资协议，今年12月底我们期待完成30亿美元融资。对我们而言，2018年确实是精彩而又奇妙的一年。
在收购 Uber 在东南亚地区的业务后，我们第一次实现了10亿美元的营收。这也是东南亚地区科技创业公司有史以来第一次实现的超高规模营收。在我们最大的市场之一 ——印尼，我们拿下了65%的网约车市场份额。一系列激动人心的成绩都离不开大家的鼎力相助。
我们知道，很多创业公司在融资时都希望收获一个较高的数字，但也会因为投资人日渐增长的兴趣保持融资金额一定的开放度。所以 Grab 现在是否在做同样的事情呢？在制定融资超过30亿美元的计划吗？
其实到目前为止，我们并没有一个明确的融资数字，但是我们觉得完成30亿美元的融资还是可行的。我们公司的核心战略之一，就是要确保在东南亚的任意一项业务中获得3倍融资金额。只有弹药充足，我们才能实现自己的愿景。这一点在 Grab 将业务从网约车过渡到外卖服务的时候体现得尤为明显。而当我们开始将公司的业务和生态系统拓展到支付、金融领域时，Grab 能够赋能东南亚地区的其他公司。这条道路还很长，所以我们未来需要的资金体量也将越来越大。
今年年底公司融资将达30亿美元，您觉得资本是不是 Grab 最高的竞争壁垒呢？
资本的确是我们一个非常强大的竞争壁垒。我们也非常感谢这些投资我们的大型资本对我们的信任和看重。但究其根本，融资本身并非壁垒。我们今天能够赢得投资人的关注和支持主要还是因为自身业务的超强竞争力。我相信，我们的投资人也意识到了这一点。我们平台的用户目前已达1亿，而该地区智能机数量目前在1.05-1.06亿台之间。随着时间的推移，该地区的用户渗透率还将得到进一步增加。
回望与 Uber 业务融合的整个过程，你们一路也遇到了不少困难，其中包括监管机构的反对，用户对于价格上涨及服务质量的抱怨和司机对于激励机制降低的牢骚。这些负面事件有没有损伤到品牌？人们认为这些负面事件的发生就是因为在这个地区只有一个头部玩家。您觉得 Grab 在东南亚地区的战役关键是否就在于市场份额之争？
我们一直关注于如何提升司机和用户的服务质量。业务合并后，我们用户端需求的极速提升让原有的供应端应接不暇。在供需失衡的情况下，价格暴涨的现象就应运而生。我们的一部分用户或许只关注到了价格上涨的现象，但是我们公司的业务重点仍然是致力于为顾客提供更新更好的服务体验。我们希望成为东南亚地区最安全、最可靠的生活服务平台。
如果说，2018年第一季度，我们的业务重心主要在完成与 Uber 在东南亚地区的业务合并，那么今年之后的时间，我们的重点是继续探索如何提升顾客的服务体验。毕竟，我们真正想做的是一站式移动应用聚合。Grab 的移动应用包含着很多内容：既包括共享出行服务，也涵盖食品外卖服务。对有些用户而言，移动外卖服务可以延长我们与家人团聚的时间，对另一部分用户来说，移动应用也可能是电商购物或者快递配送。而所有这些概念都能够赋于这个移动应用的聚合平台，所以如何提升这个平台的服务质量才是我们最终的关注重点。
在接下来的1-2年内，Grab 资金使用的重点将在哪些方向？
我们很高兴在这里做个提前预告，接下来的1-2年内，Grab 将会有很多好消息向大家宣布。
如果观察我们当前业务，共享出行业务线上迄今已有超过1亿的注册用户，且使用频率普遍较高。我们新加坡的用户平均使用 Grab 的频率几乎达到一天两次——这是非常高频的使用次数了。因此，对于我们而言，下一步最重要的就是，如何将我们对于移动生活的理解拓展到共享出行之外？与 Uber 合并的一个好处是我们可以通过其他途径接触用户，因而我们也先后选择了投资食品外卖业务、移动支付业务及金融服务。
未来，我们将成为东南亚地区核心市场中为数不多的几家拥有支付平台的公司之一。这一梯队的公司将来也将屈指可数。当业务发展到足够大，我们也将推出更多的创新服务。
东南亚地区电子支付市场极为分散，众多支付创企和各大电商都纷纷推出自己的电子钱包。此外，还有中国巨头诸如微信支付等进军本地。对此，您如何看待 Grab 与其他对手在支付领域的竞争？
事实上我并不这么认为，我觉得东南亚地区真正的移动支付玩家还是少数。之所以这么说是因为做支付需要具备以下几点要素：
首先是需要具备现金转移到线上支付的低成本。我认为拥有成本较低、且普及程度较高的资金渠道是一个先决条件。如果在现金转移到电子钱包的过程中，手续费即占到9-17%，那么消费者为此买单的需求也会大大降低。试想你的每一笔转账即损失掉9-17%，积少成多也不是一笔小数目。所以我觉得手续费的问题必须优先解决。试想一下 Grab 现在拥有的顾客源——东南亚地区400-500万司机以及300万注册用户，手续费就是一笔大数目。在我看来，实现零成本的现金-电子钱包转化才是接入移动支付体系的第一步，而这一点目前大多数的支付公司都并不具备。
第二点是统一性。不管你走到哪里都能够使用你的移动支付端，这样才是真正意义上的移动支付。Grab 非常荣幸在印尼市场与力宝集团合作。现在你随意走进雅加达的任意一家商场，都可以看到支持我们支付体系的商家。我们的支付平台既支持商场里的午餐、晚餐和购物消费场景，也支持钱包提现及网约车支付（锚定用户客群的核心业务）。在我看来，支付场景的延展性对于未来发展至关重要。
东南亚电商当前的发展相较中国、印度市场体量还很小。但我们坚信随着网约车使用频率的增加，移动支付场景的渗透率将进一步增强，继而延伸到线下的单车共享。
我们做移动支付的真正优势还在于：Grab 是东南亚地区为数不多的几家区域布点较广的公司之一。这一点对于跨境交易频次较高的 P2P 和转账业务尤为重要。以上的三点整合起来，才能构成一个和谐的支付生态。
最后我想提到的一点是，Grab 非常看重合作伙伴。一直以来，我们致力于开放自身平台——不论是身份验证、诈骗防伪还是路径导航。目前已经有不少合作伙伴从我们开放的 API 系统中受益。反之，我们也更好地触达到了客户。因此，拥有一个开放的生态平台能够使业务更快拓展。
您之前提到 P2P 和汇款服务，对于 Grab 来说都是全新的业务领域。发展这两条业务线对 Grab 来说又有什么好处呢？
当然是有好处的。当前 P2P 和跨境汇款业务正是东南亚地区争议最大的业务之一。不管你在商场里通过西部联盟这样的大企业还是任意一家小型汇款机构发起转账服务，操作的手续费都相当高昂。而 Grab 能够将这笔手续费的成本压到很低，因为我们自有的基建成本就较低。
您谈到 P2P 借贷业务的时候指出这一领域还有很多问题需要解决。怎么看待 Grab 进入这个领域？
支付平台鲜少谈论'诈骗'这个字眼，因为这个属于敏感词汇。即使作为投资人，也很难估测一个支付平台未来可能出现的诈骗几率。P2P 借贷及其他任何高补贴的行业都会吸引大量的诈骗团伙进入平台。就 Grab 而言，我们致力于将诈骗征信率降低到国际水平。对比我们同类竞品，他们的诈骗率往往高达20-30%左右。试想一下你的每一笔交易有20-30%的可能遭遇诈骗，就是一件非常可怕的事情。所以我希望确保自身平台建立起良好的运转机制。只有赢得用户的信任，钱包这项业务才能真正做起来。
今年早些时候，Grab 收入达到10亿美元。您认为今年年底前，你们在此方面会取得什么进展？如何看待你们的盈利之路？
我们在很早之前，大概两三年前就已经决定专注于一件事情，也就是共享单车。我们选择专注于这一垂直业务领域，而不是扩展许多不同的服务。我们认为，这是东南亚市场最大的商机。
如今收入只有10亿美元，考虑到目前在共享单车业务方面的市场渗透率低，我们有望在短中期内轻松将这一数据提高3、4倍甚至是5倍。到明年，我们会看到共享单车业务规模扩大一倍。要知道，东南亚是发展共享单车业务的最佳土壤。城市人口密度极高、基础设施系统极差，所有这些最终都转化成为一个极佳的市场机会。
未来，Grab 将加大对食品配送业务的投资。这项业务很大，但与中国的情况不同。中国在这两方面的比例可能是1：1，而东南亚市场的规模相对较小，但仍然相当庞大，食品配送对我们的客户来说是一项重要的服务。
至于你说的盈利问题，在许多成熟市场，比如交通方面，我们已经实现了盈利。这真的是一场艰难的跋涉。未来，我们将继续投资巨幅增长业务领域，无论是食品配送或支付业务。
从你们的股权结构表可以看到像 OppenheimerFunds 与 Vulcan Capital 这样的投资者，能否由此断定，你们正处于 IPO（首次公开募股）筹备的最初阶段？
我不对 IPO 计划发表任何评论。不过，在本轮融资中，我们得到了大型机构投资者的大力支持。如果总结一下原因，我想这并非时机所致，更多的是因为我们业务本身的竞争力。如果你与我们的任何股东交谈，无论是Uber、滴滴、软银或 OppenheimerFunds，你会发现他们真正关注的是交易总额的质量。
整个行业的现状是，由于资本方非常积极，因此我们十分看重指标。但我们也非常关注这些指标的质量。我们的投资者 OppenheimerFunds 所做的其中一件事就是深入了解我们的交易总额数据，更重要的是，了解我们的收入是否真的来自客户群。
您对 Grab 的收入有何看法？
明年，仅核心共享单车业务收入就将轻松增加一倍。至于我们的食品配送业务，将以指数方式增长，而我们的移动支付业务在同一时期约增加三倍。共享单车的潜在需求与市场仍然非常强劲。
随着资金数额与投资者数量的增加，Grab 会就垂直市场进行融资吗？例如，为支付或食品配送业务单独筹集资金。我们看到，中国与印度在这些垂直市场都有独立的独角兽公司。
不排除这个可能。在各方因素聚合效应的影响下，我要说，大部分投资者都能看到控股公司的巨大价值。这不仅仅关乎共享单车、食品配送，而是由共同生态系统支撑的垂直市场所产生的综合效应。这确实为市场创造了价值。
Grab目前正在融资。你们已经有了几个战略投资者，为这轮融资寻找的投资者有什么特别的吗？与前几轮相比，这一轮有什么不同？
我认为有不同类型的投资者。其中很大一部分是战略投资者。他们看到了我们所构建平台的价值，以及利用该平台获取地区客户的能力；另一些则是像Oppenheimer 这样的投资者。他们看到了长期巨大的市场机会并为此投资。
Go-Jek 正在扩张，你认为，你们与 Go-Jek 的明显区别是什么？随着 Go-Jek 进入你们所在的市场，你如何看待竞争？
对这个问题，我只能用一些投资者的观点来答复你了。
如果对中国的滴滴与美团进行案例研究，可以看到，美团在中国的两个城市大约花费了5亿美元。在发展的过程中，美团和滴滴都给出了大量的资金补贴。我从中得到的启示是，一家公司在补贴方面花费如此之多，意味着进入这一业务领域具有天然屏障。如果没有入场壁垒，那么根本无需将这么多的资金用于补贴。所以我觉得，虽然从宏图战略上看，走向国际是一件很好的事，但实际执行起来极其困难。
Grab 希望能够够融入东南亚人民的日常生活中。然而排除掉像在中国这样特殊的情况，实在是鲜有先例。像腾讯这样的公司所处的环境自然有其独特之处，但在东南亚情况却截然不同。除了增加譬如食物配送及支付等服务外，Grab 还能做些什么才能成为一款日常应用呢？
我认为腾讯在中国市场做得非常出色。然而东南亚市场并非如此。顾客类别就大相径庭。比如说，在新加坡这一人均 GDP 与纽约持平的市场中，你能占据一席之地，但换成柬埔寨这样的市场，就恰恰相反了。所以，我认为中国想要在东南亚扩大市场需要面临的一部分挑战就是摸清这一地区的超本地化（hyper-locality）。
幸好，微信在东南亚还不是那么强大。而真正将 Grab 和生活联系在一起的则是是否能为顾客解决切实的问题，比如能否按时参加会议、周六日杂配送，或者便捷地使用移动支付等等我们习以为常的事情。只要我们能解决或者说正确地解决这些实际问题，那么在这个过程中，我们想要做的就是拓展并且快速拓展。
现在，我们需要有清晰的自我认识。就比如，我们决不会做电商，这是事实。这并不在我们的企业 DNA 之中。但是我们要做电商企业的合作伙伴。我们之所以开放这一平台就是为了保证初创公司能利用我们的网络与客户接触。
从 Grab 开放平台起，现在有多少合作企业加入了呢？
我们开放平台已经有一个月了，从那时起，我们就和食物配送平台 HappyFresh 建立了合作关系。同时，我们也和平安好医生成为伙伴，提供在线健康咨询服务。因此，我们在这一到两个月里，已经宣布了两项合作关系。我们也非常期待在接下来的几个月内还会建立哪些合作伙伴关系。
看起来其中很大一部分也是在为将来的并购目标做准备。这是否是 Grab Ventures 在为 Grab 寻求并购机会呢？
实际上，我并不看好并购。我认为扩大业务不该走收购这条路。Grab Ventures 这样做只是为了保险，而并非想要买下或是控制其他公司。很多公司发现，现在在东南亚获取客户的成本相当高。所以，我们也在尝试通过"另辟蹊径"的方式帮助他们降低这样的成本，这样一来我们也能更好地发展，对司机和客户而言都有好处，一举多得。
现在你们已经有一批战略投资商了，其中包括中国的滴滴。现在滴滴在中国正面临着一系列安全问题的挑战。你们从中得到了什么教训，又会采取哪些不同的方式避免遭遇类似的困境呢？
首先，教训就是要学会减少平台欺诈。对此我已经反复强调很多次了。作为投资者，最常被忽略却又是最备受关注的问题就是欺诈。我们得到的教训就是要将我们的平台欺诈降低为零。
同样，我们的核心理念之一就是寻求可观的网站成交金额和营业额，而非投资商的虚荣心。我们需要关注的另一方面就是安全问题。我们从滴滴得到的教训是它告诉我们它存在严重的安全问题。从今年开始，我们就着力开发安全措施来保证每一次约车服务的安全性。
在此之前，Go-Jek 就 Grab 升级成为日常应用过程中推出新服务的计划评论道"模仿是最好的恭维"。对此，你作何回应？
我也是这么认为的。说实话，鉴于 Uber 市场先行者的身份，我们的确模仿了很多它的服务，就像阿里巴巴模仿亚马逊一样。而我认为关键不在于模仿，而在于你如何将它和你的顾客联系起来，为他们谋福利。
你认为对 Grab 而言，人才的重要性如何？
对于我们在东南亚的市场而言，人才问题长期存在。早在4、5年前，我们的焦点之一就是如何在全球拓展人才。推出在线服务非常简单。难的是要推出兼具规模和频率的服务，用于管理20亿的成交量。现在我们已经完成的部分工作就是放权工程团队。我们在西雅图、班加罗尔和北京都设有数据中心。这些数据中心在拓展产品的过程中都发挥了切实的作用。我们还将继续在东南亚聘请优秀人才。但如果把目光转向全球企业，无论是滴滴还是 Uber，就会发现，他们之所以决定同我们建立合作伙伴关系，一部分原因就是看中了我们的人才。
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