世界上规模最大的快餐连锁店是哪一家？
答案并不是我们所熟知的麦当劳、肯德基或者星巴克，而是以三明治起家的赛百味（SUBWAY）。
正是这家快餐巨头，近两年在全球范围爆发持续的“关店潮”：
2016年，赛百味在美国关闭300多家门店；
2017年，赛百味关门909家，几乎是2016年的三倍；
2018年，赛百味全球市场继续低迷，超百家门店处于倒闭的边缘；
从神坛跌下来d的赛百味，有太多的东西值得反思和借鉴。在当下快速变化的时代，没有一个品牌是安全的；不懂变革，不懂市场，迟早会被淘汰。
一．赛百味的崛起和衰落
赛百味的前身，是位于布里波特的一家三明治小店。截止到2007年，这家以销售新鲜三明治和沙拉为主的快餐店，已经发展成为仅次于百盛和麦当劳的全球第三大速食餐厅。到了2010年，赛百味达到了它的巅峰时刻，它超过了百盛和麦当劳成为了全球门店最多的快餐品牌，门店数量一度超过34200家。
赛百味闪电般的扩张速度，和它创始人的“求快”风格是分不开的。当赛百味第一家店刚起步时，他想到的是在建50家门店；当店铺达到1000家时，他想把数量扩展到5000家；2011年，当赛百味门店超过麦当劳，成为全球最大的快餐连锁店的时候；他为赛百味规划了10万+门店的愿景。于是，疯狂的扩张使得这一品牌随处可见，火车站、学校、购物中心都能看到它的身影。
盛极而衰、否极泰来。在赛百味成为全球最大快餐连锁店不久，其颓势开始显现。
2014年，赛百味开始走出来一个下跌的趋势，这一年赛百味丢掉了连续保持七年的，全美销量最佳餐厅的“桂冠”；被星巴克赶超，下跌到了第三名，在连锁店中排名第三，营收减少了4亿美元；
2015年，赛百味营业收入继续保持下降态势，这一次营收缩水超10亿美元，同比下降4.3%，跌幅超行业平均水平；而在赛百味的本部美国三明治市场，其份额也从早几年的半壁江山下跌了5.1%。
二.后知后觉的赛百味
赛百味的不思进取，在行业内是有目共睹的。当所有其他快餐都在尝试追赶消费者口味的变化，适应消费升级趋势的时候；赛百味在“变革”这件事情上一点也不积极。
升级的“健康”和“新鲜”
长期以来的成功，让赛百味过于沉醉于其过去的“健康”和“新鲜”的口号和定位，却不知消费者习惯早已发生了翻天覆地的变化。
洞中才数日，世间已千年。拿赛百味一直引以为傲的“健康”举例，此前“健康”仅仅意味着低卡路里，现在“健康”的定义里还要包括食材是否有机、是否低残留，是否现场加工等等。而在“新鲜”这位维度上，也已经有新兴品牌如 Jimmy John's和 Jersey Mike's等，都已经实现现点现做，新鲜上完全不输赛百味。
慢一拍的赛百味
除了新鲜和健康的诉求以外，越来越多的消费者开始关注食品的颜值和时髦。这一点，国内国外的消费者是一样的。当越来越多的新三明治品牌，通过多变的食材，有趣的包装和线下活动来吸引客户的时候，赛百味还停留在其“潜水艇三明治”带来的风光当中。相对于市场，赛百味何止慢了一拍！
回到三明治，当牛油果和鹰嘴豆成为快餐品牌的标配时。赛百味才不慌不忙的开始尝试；而当品牌玩出各种营销花样的时候，赛百味还在冷眼旁观。在快餐这个年轻行业，赛百味像一个老年人一样，步履蹒跚。当麦当劳和百胜进入数字时代时，赛百味还没有接入线上业务。在消费者品位变化的潮流中，赛百味始终落后一步。正是这种战略上的迟缓，导致了“如山倒”一般的关门潮。
管理效率的低下
分析称，赛百味公司的管理半径过长。有加盟商、城市代理、赛百味中国总部，亚洲总不合美国总部。冗长的结构，不仅降低了沟通效率，而且美国总部对中国市场变化并不了解，导致很多有效性的建议都得不到采纳。
而且，赛百味中国总部归新加坡管理。导致中国总部并没有很大的权限，无法因地制宜，这是制约它发展和变革的一个重要原因。
近两年，国零售餐饮品牌动作频频，百胜和麦当劳频频上热搜和头条。反观赛百味，几乎没有任何存在感。曾有加盟商提议，赛百味应该更加贴近中国市场，了解不同城市主流消费群体的需求和习惯，并针对性的改良，提升加盟店的影响力。
同时，给与加盟商自由发挥的空间，毕竟它们才是门店真正的管理者。比起管理层，加盟商更了解周边消费群体的口味；如果能给其发挥空间，在一定程度上能缓解赛百味僵化管理模式。不过，这一切这是加盟商美好的愿望而已。
三.赛百味为什么不行了产品结构单一
相比国内其他西式快餐门店，赛百味的门店面积更小，店内装修设施极为简单，其产品结构依然是刚刚进入中国市场的“三明治+罐装饮料”。不仅显得过于简单和落后，而且对消费者的吸引力逐渐下降。
要知道，赛百味进入中国已经超过20年，市场定位一度高于肯德基和麦当劳等西式餐饮品牌。渐渐地，其他品牌不仅加速了更新迭代的速度，而且推出了很多适合本土消费产品。
还是以麦当劳和肯德基为例，两者都开始陆续售卖各种粥，油条、卤肉饭等适合中国人口味的产品，产品线也非常丰富；除了传统的碳酸饮料，还推出了很多热饮和咖啡。这些都是吸引消费者的有效手段，而且升级速度和数字化建设十分迅速。赛百味没有任何创新之举，竞争力下降是不争的事实。
固执的赛百味
相比其他西式快餐品牌，赛百味在国内发展已经有了明显的差距。长期的单一的产品结构和门店风格，已经成为了其发展的主要障碍。赛百味一些列颓势的背后，究其根本还是在于与同类型品牌的竞争优势不足。大大落后于消费的需求和同类品牌，导致单一门店的盈利越来越弱。哪怕在赛百味门店数量最多的北京，也因为成本等原因，导致扩张乏力。
按照赛百味的规划，预计将在2020年在中国开设3000家门店。目前，赛百味显示只有不到800家店面，想要达到目标，难度之大可想而知。
加盟模式的隐患
为了高速的扩张速度，赛百味的大部分门店采用的都是加盟方式，加盟占比超过80%。比起麦当劳和百胜，它的加盟费用更低廉。以2012年为例，赛百味的加盟费是1到1.5万美元，整个店投资成本不足10万美元，而麦当劳的则是200万美元。
虽然入门门槛较低，但是相对的，抽成就高。麦当劳是4%，其他三明治品牌是6%，而赛百味每周都要从加盟商抽取12.5%。在经济表现尚好的年份，通过门店扩张和营收增加，是没有问题的；在经济不清器的年份，压力一下子转移到加盟商这里，承受不住成本的加盟商自然会选择关门。
由于加盟门槛较低，自然导致加盟商资质参差不齐。而且，它们中有很多缺乏餐饮经验的年轻人，而赛百味又没提供一些持续的培训服务，导致加盟商服务效率低下，无法很好的经营家店铺。此外，供应链的问题也十分严重，赛百味全球一共就5家，却要负责1100个国家和地区的4万家门店，效率可想而知。这样的供应链安排，“新鲜”的口号更像是自卖自夸。
写在最后
市场瞬息万变。尤其对于零售市场来说，变化之快，一步跟不上就会步步跟不上。
赛百味靠其万年不变的单品和门店，显然已大大落后市场。无外乎，赛百味上演着全球大撤退。
复杂的点餐流程、没有及时“本土化”还有缓慢的产品升级效率都是赛百味落后的原因。蛰伏近 20 年后，赛百味终于进行了一些改变尝试。比如升级门店内部，改变logo，配备自助点餐机等，但影响目前来看甚微。究其原因，SUBWAY还是在外围操刀、小打小闹，隔靴搔痒，并未触及根本。
逝者如斯，而未尝往也。
在高迭代率的餐饮“河流”中，“变”与“不变”，如何变，对于餐企来说是非常重要的选择，而一旦选择失误，可能积重难返。
变有风险，当过尽千帆，留下的一定是适应潮流的。