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丨作者：陈光
2001年，陈展鹏辞去跨国公司高管，“北漂”至中国创业。陌生的环境里，他一度步履维艰，苦等一年才迎来第一单生意。
由顺风顺水的职场转至挑战重重的创业路，陈展鹏开始不断“自我革命”。从贸易转做代工，从制造企业转型科技公司，他在自我否定间砥砺前行，将业务版图扩张至全球23个国家和地区。
作为金融外包与安全领域的领导者之一，过去几年内，陈展鹏和他的精工科技集团（Jing King Tech Group）为世界贡献了数十亿张智能卡。而这，只是其业务版图的一小部分。
他所领导的精工科技集团（Jing King Tech Group），如今已经成为亚洲最大的金融外包服务（BPO）公司，每年帮银行和金融机构处理二十亿份纸质或电子版账单和文件。
【1】辞职“北漂”
2001年，33岁的陈展鹏升职成为新加坡3M公司部门的亚太区负责人，统筹亚太14个国家和地区的销售与管理工作。在这个旁人艳羡的高位上，他却感觉前所未有的焦虑。
由于公司战略重组，原有的高层几乎一夜之间“退休”，作为新生代的佼佼者，陈展鹏顶替了老上司的位置，后者在公司工作了近30年。
成为部门“一把手”后，陈展鹏迅速展现了出众的管理能力，带领部门蒸蒸日上。赞誉纷至沓来之际，一个问题却反复萦绕其耳边：如果四五十岁的时候，同样的事情（因岗位更替而退休）发生在我身上，我应该怎么办？
这个想法令他倍感焦虑，经过反复思量，陈展鹏做了一个令周围所有人瞠目结舌的决定：辞去主管职务，自主创业。时至今日，回想起这一决定时，他仍以“杞人忧天”来形容自己。
辞职下海成了陈展鹏人生路上的重大转折点，在此之前，他从未偏离家人与自己预想中的轨道。
陈展鹏出生于新加坡一个小康家庭，兄弟姐妹三人，父亲从事教育事业，母亲则专职家庭主妇。
在这个温馨的家庭里，陈展鹏度过了无忧无虑的成长岁月。小学时，他就读于中国文化浓厚的佛教小学，中学又转至新加坡一所拥有百年历史的传统男校，在教育方面可谓中西方合璧。
父亲是整个家庭的后盾，也是孩子们最好的导师。虽然工作繁忙，但父亲将业余时间都拿来陪伴孩子，并且寓教于乐其中，不仅经常讲各种中华传统故事，还教育子女们为人处世之道。
凡事需要靠自己努力、做事情要一丝不苟是父亲言传身教的重点之一。陈展鹏五六岁时便跟着父亲动手做家务，换灯泡等琐事手到擒来，没过几年还学会了用电钻。这些动手能力和“凡事我上”的理念，成了他日后创业的根基。
学业上，陈展鹏比较顺利，一路考入新加坡国立大学化学系，在充实的4年学府生涯后，又以工程师的身份入职新加坡一家知名化工企业。没多久，他到3M（明尼苏达矿务及制造业公司）应聘，成功成为这家跨国企业的一员。
作为创立超过百年、年营收逾300亿美元的巨型企业，3M一直被视为世界范围内最具创新精神的企业之一。在这个运转精密的团体里，年轻的陈展鹏如鱼得水。
除了注重团队培训与提升外，3M还给予个体充足的空间以尽情发挥，公司的一项政策是员工可以自主安排15%的时间来开发他们预想中的产品。
陈展鹏也是这项政策的受益者。尽管主要工作并不在技术和研发领域，但才思敏捷的他积极投身其中。期间，陈展鹏先后参与开创了3件基于RFID的创新产品，并在3项专利上写下了自己的名字。
“副业”上立下赫赫战功，主业中的陈展鹏更是出类拔萃。在销售和管理体系里，他屡遭提拔，很快便成为部门统筹亚太市场的负责人之一。
新加坡是亚洲现代化程度最高的国家之一，也是3M公司亚洲业务的核心驱动所在。作为管理人员，陈展鹏常年奔波于亚洲各地，几年的时间里，他充分了解了各个国家和地区的商业行为与活动，眼界大开的同时，他也深思于其中。
大型跨国公司的管理与发展模式有利亦有弊，很长时间内，拥有资本、品牌优势的跨国集团都得益于马太效应，迅速实现国际化。但在竞争愈发激烈、优势被不断细化的当下，跨国公司的某些策略开始变得褒贬不一。近两年，增长陷入困境的宝洁等巨头备受关注，评论认为决策链条过长、权力过于集中已经成了国际大公司的通病，也是这类企业失去灵活性并屡失良机的重要原因。
而在很久前，陈展鹏便意识到了这个问题。在对比了3M和其他中小型商业行为的差异后，他发现：大公司有太多层的分化管理，很多时候决策层脱离了公司的实际运作情况，只依赖表面的数字和报告作为决策依据。而相较之下，中小型公司由于老板亲自操盘，更能把握趋势、运转灵活，企业的成败也往往归结于企业主的个人眼光。
彼时，陈展鹏便常思考如果自己运作一家企业，应该如何取两者之长。这些看似无关紧要的思考，在几年后派上了用场。
2001年是陈展鹏任职于3M公司的第十个年头，也是他决定告别公司、放手一搏的一年。
陈展鹏做了详细的规划：用2年时间进行尝试，如若失败，自己在36岁左右的年纪依然有能力找到新工作。
于是，陈展鹏找到父母商量：未来一段时间内，我可能无法为家庭做出更多贡献。得到父母的鼓励后，他便收拾行囊、带着工作积攒下的30万新币（约合147万人民币），直奔中国广州，创立Able Group。
【2】野心碰壁 苦等一年
创业者往往面临两个问题：做什么、在哪儿做，而陈展鹏则完全没有类似的选择性难题。
3M期间，他主要负责安全保密相关的产品，该行业具有高进入门槛、高粘性的特征，一旦掌握客户与优势，便能打下“壁垒”，因此，陈展鹏决定将之作为创业的方向。而地域上，他则直接锁定了中国。
3M是中国经济特区外第一家成立的外商独资公司，于中国的直接投资超过百亿人民币，作为公司管理层之一，陈展鹏亲身见证了这个市场堪称神奇的增速与令人咋舌的潜能。
彼时正值中国安保产品、尤其是金融安全产品高速发展时期，作为业内专家，陈展鹏决定北漂“赌一把”。但北漂的起点，却比他想象中还要艰难。
创立Able Group之前，陈展鹏已经有了比较成熟的规划：金融类产品归属金融安全科技（Fintech）范畴，通常为外包业务，不仅产品有市场，贸易也存在空间；此外，银行是“离钱最近”的行业，坏账和拖欠款问题较少业，因此，发展银行类客户成了陈展鹏坚定的目标。
但银行是稳定的客户，也是最难入手的客户，涉及安全产品更是经过重重把关，对于初创型公司而言，几乎高不可攀。
每家初创公司都有独特的心酸史，而下决心在安全领域“走到黑”的陈展鹏更是迎来了堪称血泪史的起步。起初，除了技术经验和有限的资本外，他可谓一无所有，为了获得产品来源、寻找客户，陈展鹏四处奔波，却一无所获。
此前，他以3M高管的身份造访中国，常被奉为座上宾，转而成为Able Group创始人后，他却成了不折不扣的“nobody”。陈展鹏至今记得他不请自来、拜访客户时，听到对方交谈：这人是谁？他来干什么？
没有3M跨国公司的光环，异国他乡的创业路举步维艰，就连过往有所联系的客户和合作方，都变得若即若离。陈展鹏不由感慨，在充满竞争的市场面前，自己是如此渺小。
为了生存，他转变了既定策略，转而成为美国和欧洲安全产品公司的经销商，希望凭借经验与专业素养打开贸易的大门。但贸易讲究通路和人脉，陈展鹏于此一穷二白。
陈展鹏说得一口流利的中文，他自认“很懂”中国市场。为了发展人脉，他四处找关系，请客吃饭、甚至在得到“暗示”后给出巨额好处费，但一次次期待之后，收获却始终为零。
交出的学费一度令陈展鹏心灰意冷，创业资金中的大部分都被用来应酬和送礼，这几乎耗去了他多年的积蓄。在经历一次次失败后，陈展鹏才明白，所谓的“中间人”、高管们的司机或是亲戚，原来并不靠谱。
陈展鹏此前的计划是在6个月内实现盈利，但整整一年的时间里，他没有完成任何一单生意，资金几乎见底。
“钱”还不是唯一的困难。因为没有生意，团队来来去去，不断分崩离析。“当时能给的条件有限，不是每个人都认可公司的未来和梦想。初期一起创业的几个伙伴出于各种原因，陆续各奔东西。”陈展鹏回忆说。
很长时间内，他孜然一身，倍感孤独。谈业务、找产品、搭关系……陈展鹏是销售也是技术，凡事都得自己干。
虽然困难重重，但陈展鹏从未想过放弃。挫折中他明悟了一点：做事业不能单靠关系，必须拥有自己的核心价值，起步必须靠自己和团队，要做生意先要会做人。
因此，面对每个前景未知的机会，他都竭尽全力，如是努力了一年后，他终于拿下了第一单生意。
为了这单买卖，陈展鹏在对方的办公室前苦等了三个星期。那是一位来自北京的银行客户，出于工作繁忙以及对陈展鹏不甚了解的缘故，对方一直没有抽空与之会面。为了“守候”对方空余的时间，陈展鹏坚持每天到其公司，一等就是三个星期。
他的毅力和诚意打动了对方，随后的接洽中，陈展鹏也以深厚的专业素养和讲解让对方了解了其代理产品的优势，一笔总价值150万（人民币）的订单就此达成。
150万对于如今的陈展鹏而言算不得大订单，但却是彼时生死存亡的关键。这笔交易后，陈展鹏和对方成了好朋友，并且持续至今，中外媒体各类访谈时，他也必提及此事，言语中充满感激之情。
【3】收购精工 跨入世界前十
有了业绩和应用案例，陈展鹏的贸易事业步入正轨。此后的两三年时间里，他一步一脚印，业务越做越大，成了其代理品牌于中国开疆拓土的重要力量，资金与团队实力也与日俱增。
但好景不长，正当陈展鹏认为已经有所成绩时，变故再次来临。
经销商、尤其是国际品牌的经销商，常被认为是“帮人养孩子”，基础打好了，品牌商可能收回“权力”，转由自营。这种情况出现于各行各业，引发的争执亦是数见不鲜。
陈展鹏遇到了同样的问题。市场做大后，其代理的美国品牌希望绕过经销商、直接对接客户，但对方在本地化服务方面的基础相当薄弱，越俎代庖的结果是两败俱伤：代理商陈展鹏出局，而品牌商的生意亦是直线萎缩。
这件事成了陈展鹏新的转折点。此前，他已经对代理模式有深入思考，一来做代理是赚差价，利润率不高；二来代理商很少涉及技术，产品掌握在上游手里，不具备核心竞争力。因此，他计划将贸易作为起步的跳板，积攒资金与经验，最终实现自主生产。
品牌商“夺权”加速了陈展鹏实施计划的速度。面对危机，陈展鹏没有进行过多争执与理论，而是决定一不做二不休，直接转型。
期间，他和团队深入讨论了技术研发、自建工厂等一系列问题，但真正付诸实践却依旧困难重重。对于外企而言，安全和印刷相关的牌照在国内是不折不扣的“奢侈品”，政策成了陈展鹏无法逾越的鸿沟。
但陈展鹏已不是吴下阿蒙，其资源与资本实力相较之前有了质的飞跃。机缘巧合之下，陈展鹏得知合作的加工、代工供应商——精工科技集团（Jing King Tech Group）的老板有意退休，找合伙人接管企业，这个消息令他喜出望外。
成立于1984年的精工可谓业内的“老资格”，拥有齐全的资质与牌照。长期以来，公司都是家族管理模式，没有职业经理人渗透其中，也没有复杂的股权结构。面对天赐良机，陈展鹏全力出击，双方一拍即合。
收购顺利完成，接下来却是挑战满满。彼时的精工以代工为主，主要生产应用于移动支付、移动通讯（SIM卡）、卡产品安全技术研发等行业的接触式、非接触式和双界面的集成芯片卡，比如银行卡和手机卡等产品。其产品和服务范围涵盖金融、保险、通讯、政府职能部门、医疗、交通和零售业，在深圳和东莞均有厂房。
虽然客户群很广，但精工80%的营收来自代工，本质上依旧受制于人。另一方面，当时公司的运营和管理很传统，很多关键事务都依赖“个体自觉”。
陈展鹏思考后决定：要么“不动”，要“动”就得釜底抽薪，在公司“DNA”层面进行深入变革。
接手初期，他投入大量时间、精力于管理制度的变更，将公司从“人治”逐渐改为依靠健全的制度运营。此外，陈展鹏还立足制度，将权限逐渐下放，充分调动员工的积极性。
为了协调各方利益，他定下了三个基本原则：一是公司改革关系命脉，有阻挠者不论资历背景一并让道；二是新的岗位优先考虑老员工，给既有团队成长的空间与机会；三是凡事立足双赢和多赢原则处理。
改革期间，陈展鹏凡事亲力亲为，深入一线，和员工们共同奋斗，其每天的工作时间从未少于12个小时。陈展鹏深知，特殊时期，企业领导者必须在各个层面都具有说服力，才能引领团队。事必躬亲的态度令他迅速赢得了员工的认可和尊重，精工内部的说法称：老板知晓公司的上下，甚至比一线岗位的员工更了解业务流程与操作。
管理革新的基础上，陈展鹏带领精工不断向开发自主产品靠拢。多管齐下间，公司脱胎换骨，业绩亦是蒸蒸日上，不到2年的时间，精工便发展成为世界10大芯片卡供应商之一，其代工比例由80%不断下降至20%，近年间更是徘徊在10%左右，剩余90%皆为直接业务。
做大做强的同时，陈展鹏很快迎来了行业的黄金时期。2011年，央行推动磁条卡更换芯片卡政策，国内的40-50亿张卡必须在5年内实现更换。当时，有银联资质的卡厂一共只有11家，而精工更是少数派中的佼佼者，生意的火爆程度超越陈展鹏的想象。
“别人都在愁生意，我们却在愁如何在不得罪客户的情况下推掉生意。”陈展鹏回忆说。
几年的时间内，精工生产了数十亿张智能卡，产品和服务由亚洲地区逐渐蔓延至世界各地，欧洲、南北美洲、非洲均在其版图之内。集团的产品成功通过了VISA、MasterCard、银联、JCB、美国运通、GSMA等多项认证，工商银行、花旗银行等业内寡头，相继成为集团的客户与伙伴。伴随着业务链条的延伸，精工还在新加坡、香港、泰国、菲律宾等地设立了生产基地。
在这个大红大紫、日进斗金的节骨眼上，陈展鹏却做出了令外界感觉“疯了”的决定：不惜一切代价再度转型。
【4】立足科技 跃上更高舞台
面对源源不断的订单，同行纷纷于国内增设新厂，扩大产能，而银联亦是陆续放开资质，相关卡厂由11家逐渐增至40家，新竞争者持续入场。
行业的狂欢盛宴中，陈展鹏却心生忧虑：狂热的趋势源于央行的“换卡”政策，不可能持久。这波浪潮过去后，新增的产能如何消化？越来越多竞争者分食蛋糕，恶性竞争与价格战亦是可以预见。
基于这一判断，在与管理层反复讨论后，陈展鹏于2012年做出两大决定：一是谨守产能，在力所能及的范围内接单；二是全力组织技术研发团队，瞄准银行金融外包服务，研发安全交易设备、银行自助自动化系统，以及生物特征等一系列全新的产品与技术。
他的决策在业界引发轰动，一位同行甚至当面说陈展鹏“不务正业，肯定要掉队”。
但局势的发展很快印证了陈展鹏的研判。几年后，芯片卡市场由于产能过剩，进入恶性竞争，利润由之前的30%左右跌落至不足5%，一些规模较小的厂家甚至摇摇欲坠。
如是局面下，陈展鹏与精工不仅没有掉队，反而跳脱出原先的格局，成为金融自动化和安全交易业务领域的开拓者与引领者。如今，原有的智能卡业务虽然依旧维持着年均15%的增速，但占集团营收比例已经不足30%，而成立仅4年的新业务竟贡献了70%的营收。
这样的发展，陈展鹏亦是始料未及。“当时决定转型压力非常大，但如今回想起来不禁捏一把冷汗，如果当初没转型，公司现在的状况可想而知。”
从制造公司转向科技公司的难度不言而喻，金融领域的技术创新更是难上加难。研发意味着大把“烧钱”和漫长的周期，顶尖的工程师则更是千金难求。
“一个好的软件工程师可以抵十个初级的工程师。”陈展鹏感慨称，找到并且留住高端人才，一度令他煞费苦心。
为了打造真正顶尖、稳定的研发团队，陈展鹏决定“革自己的命”。一方面，他进行重组，创立科技开发公司，将股份分给工程师和重要的管理人员；另一方面，他开始更多放权，给团队与人才充分发挥的空间。
陈展鹏坦言，放权初期“非常不习惯”，甚至改不了“问这问那”的毛病：“后来我发现这样只会打消团队的积极性，于是不断说服自己。”
在放权+放钱的综合举措下，精工研发团队的实力迅速提升。如今，集团在全球范围内有超过2800名员工，而研发团队的比例从未低于10%。
立足团队，陈展鹏大举猛攻金融外包（BPO）。如前所述，金融外包的服务对象通常是银行、政府机构等大型客户，有着很高的准入门槛，但掌握了“门票”后，关系往往较为牢固。
不过在陈展鹏看来，门票只是入场券，如何精准定位自己非常重要。“是单纯的客户关系还是互利共进的合作伙伴？”这样的思考令他站在更高的角度看待生意。陈展鹏要求团队更深入了解客户，掌握并理解对方的难题，主动提供解决方案，而不是坐等客户找上门。
这样的战略高度催生了一大批技术与新式产品。4年的时间内，结合客户需求，精工相继开发了自动化系统和解决方案，包括自助服务亭和虚拟柜员系统（VTMS）、移动支付和网上支付解决方案、OTP和基于令牌安全交易解决方案、先进的生物识别技术生物认证解决方案、综合智能化解决方案等等产品与应用先后出炉。
每一项产品的背后都凝结着艰苦的奋斗和多项新式科技。比如为了让银行自助终端系统能够完全取代人工服务，必须确保和掌握办理人的身份（业界称KYC技术——Know Your Customer），精工据此开发了包括人脸识别和指静脉识别在内的一系列生物特征识别系统。
“KYC技术让我们突破了很多安全识别的瓶颈，也让自助终端系统的使用更便捷更安全。”陈展鹏介绍说。如今，国内已经有数家知名银行采用其指静脉识别技术，通过该技术，用户可以在VTM（虚拟柜员机）上实现提款或是补卡。
伴随着产品与技术的推陈出新，精工集团极速奔驰。过去的几年间，公司维持了年均50%的复合式增长。“增长的核心是能够帮助银行客户减少运营费用和时间成本，这是银行当前比较重视的业务，我们也会持续增加投入，以保证领先的地位。”陈展鹏说。
【5】居安思危 布局全球
虽然业绩持续飘红，但陈展鹏依旧居安思危，他很清楚金融外包业务整体面临的机遇与问题。
在中国，习惯“躺着挣钱”的银行等金融机构正面临互联网金融势力前所未有的冲击。以支付宝和微信支付为首的新业态持续颠覆传统银行的收付款业务，并且“野心勃勃”地计划谋求更多。
“这样的趋势是不可逆的，银行甚至银联也必须革新来赶上时代。”陈展鹏说。为了迎合趋势，精工正致力于研发更多领先的产品和方案，比如已经推出的移动支付和收款方案，可以通过人脸识别让银行客户通过互联网进行开户与交易。
在陈展鹏看来，虽然已经领先于业内，但精工依旧处于打基础阶段，未来，集团需要进一步加强与客户的合作与互动，不断提供更为便利的服务，成为金融改革的重要推力。
为了实现目标，他正带领精工进行新的布局。新战略的核心依旧立足研发，为了应对庞大的研发投入，陈展鹏正加速集团的国际化战略，不断开疆拓土。
“我们的客户都是BIG（Bank，Insurance Co，Government），在国内（中国）基本没有坏账，但是国内市场拖欠款很普遍，还款周期通常是半年。生意越做越大，科研项目越来越多，资金压力也陡增，因此我们决定大力开拓国外市场，以分担风险，实现良好的资金周转。”
国际化方面，陈展鹏选择两手抓，一面自主建设，一边通过并购迅速占领市场。依据这一策略，2015年，精工集团收购了新加坡邮政集团旗下的数据邮政私人有限公司（DATAPOST）90%的股权。
DATAPOST是亚洲最大的金融外包公司，在亚洲多个国家设有下属公司，新加坡超过85%的本地相关业务、香港80%的银行与金融机构以及政府，都是DATAPOST的客户，其业务包括数据处理和印刷，文件数据安全管理和储存等等。
“这是我们在海外梦寐以求的客户群，这样的客户规模需要多年的积累，由于牵涉到直联银行的数据中心，安全和保密门槛也非常高。”陈展鹏介绍说：“这项收购有助于精工在海外通过大平台迅速推广其他业务，一家以中国为主的公司，想在海外做银行数据和安全有关的业务，没有这样的平台是非常难的。”
通过类似的并购，精工的市场版图迅速覆盖了全球23个国家和地区，成为享誉业界的BPO市场领导者，其产品和服务业也得到了一致好评，并相继发展了包括汇丰、渣打在内的一众新巨头客户。现在的精工是亚洲最大的金融外包服务公司，每年帮银行和金融机构处理二十亿份纸质或电子版账单和文件。这个业务将成为日后精工进军大数据领域的基础！
陈展鹏的计划，是在不断做强BPO业务的基础上，搭建更多金融平台。未来一段时间内，集团将提供包括B2B2B支付平台等更深入介入银行业务、具有高附加值的互联网+解决方案。
从贸易到代工，再转身成为科技公司，每一个关键节点上，陈展鹏总能找到新的规划与路径，他将之总结为不断聆听市场并自我审视。
“我记得以前上司会让我们做5年计划，现在看来很不切实际。我们生活在一个快速改变的社会中，科技的更迭速度太快，管理者能够看到或者预测到一两年的趋势已经很不错了。”陈展鹏说。
因此，他要求包括管理层在内的所有人，必须保持与客户接触，在第一时间掌握市场动态。在这个基础上，公司施行1年战略小调整、3年战略大调整的规划。
“真正的战略调整是很难的，需要不断打破思维的局限性。我给团队提出的很多要求，看上去比较苛刻，但过去的几年时间，他们全都实现了。”陈展鹏欣慰地说。
作为辉煌团队的领导者，已经功成名就的他依旧延续着过往的自我要求与高强度工作。“感觉责任更重大，不仅要对事业负责，某种程度上也是对2800多个家庭负责。”
除了偶尔参加马拉松以及其他锻炼外，陈展鹏的时间大多投入工作。每当新的成果涌现时，他都会提醒自己：想想柯达、诺基亚，即便是高不可攀的企业，也会因为安逸而轰然倒下。
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