方志忠
生于1968年，原籍福建省莆田市，获得新加坡国立大学EMBA学位，新加坡莆田控股私人有限公司创办人兼首席执行官。莆田市政协常委，福建省海外联谊会理事，中国香港福建社团联会常务董事，香港莆仙同乡联合会永远名誉会长，新加坡莆田会馆副主席。
他说
“莆田”的DNA里不可或缺四种元素：一是食物的原味，二是服务的周到，三是 人的亲切，四是环境的淡雅。
不是你的食客你也不要强求，坚持自己的风格才是最好的。
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采访、摄影|胡元骏
2019年12月9日，又一家“莆田PUTIEN”餐厅（以下简称“莆田”）在菲律宾马尼拉市中心的高端地标ThePodium购物中心盛大开幕。至此，这家缘起于新加坡、主打原味福建菜的餐厅，足迹遍布菲律宾、马来西亚、印度尼西亚、台湾、香港、上海、北京、深圳、杭州等地，全球门店已增至67家，年营收总额超过人民币10亿元。
“莆田”在近20年的发展中，有磨难，亦有水到渠成。在创办人方志忠看来，勇气和坚持给予了他超乎想象的力量“，没有当时的坚持，就没有今天的‘莆田’”。
不可或缺的家乡味
2000年，和很多莆田人一样，方志忠远离家乡赴新加坡打拼。因为太过想念家乡菜的味道，他动了一个大胆的念头——在新加坡开一家莆田菜餐厅。于是，莆田（兴化）菜馆在新加坡的吉真那路开业。当时这个地段在新加坡相对落后，加上当地人并不大了解莆田和莆田菜，开业近3年，餐厅生意只是勉强维持。
头水紫菜
虽然没做过餐饮，也没有开店经验，但方志忠身上有莆田人的闯劲和不服输的精神，他始终没有放弃对菜品品质和原味的要求。除了每天起早贪黑跑遍菜市场购买食材之外，方志忠还靠自己和亲戚们将很多当地没有的食材由莆田带到新加坡。
或许正是这样的情怀与坚持，方志忠终于迎来了好运的眷顾。新加坡电视台的一档美食节目偶然间发现了这家相对小众、特色鲜明、好吃不贵的中餐馆在黄金时段做了一期节目，全方位地介绍了“莆田”。节目播出后，餐厅在新加坡一炮而红，生意也一天比一天好。
人人都爱方叔叔
方志忠平时衣着很随意，经常就是一身简单的T恤、长裤，言谈间极具亲和力。“莆田”的员工一提到老板都会笑着说，那是我们敬爱的“方叔叔”。最早这是老店员工的小孩对方志忠的称谓，后来慢慢叫开了，“方叔叔”俨然成了他的代名词。
20年过去了，“方叔叔”的名字越叫越响，“莆田”也被誉为“新加坡中餐第一品牌”。新加坡老店从2016年起已经连续4年被评为米其林一星餐厅，其他国家与地区的“莆田”也是获奖无数。
很多中餐品牌在国内做大做强之后都纷纷寻求海外发展，而“莆田”可谓逆势回国，之后在国内遍地开花，且成绩傲人。无论是经营、管理还是食材的选择、品控、资源整合，方志忠从餐饮初学者到开启学霸之路的经历，都值得餐饮人研究和学习。
坚持“原味福建菜”
开莆田菜餐厅的莆田人很多，为什么只有您的“莆田”能够变成大型连锁店？有何成功秘诀？
方志忠：这个不敢当。关于成功，每个人都有自己的观点。我并不认为“莆田”已经做到最好。我们也是一点点学着去做，去摸索，如果非要说秘诀的话，其实很简单，就是把最好的拿给你的食客，把食客当做自己的家人。正如我们的Slogan（口号）——掌握好食材，原味福建菜。
对于食材，我们是不吝惜成本的，从第一家店就是如此。那时我一个人去市场，看到一种特别好的香菇，一下要了很多。摊主说开餐馆不用这么好的香菇，买些便宜的能节约成本。我就说，我们的餐馆就要用最好的食材，让每一个食客来吃饭就像回到自己家一样。后来我和市场的很多摊主都成为朋友。他们不仅会带家人来“莆田”用餐，还介绍很多朋友来，说在“莆田”吃饭很放心，“花一样的价钱，但这里用的食材都是最好的”。
我们从2018年开始推出鳗鱼节，有各式鳗鱼菜品，回头客超多,因为我们坚持用日本鳗。日本有些做鳗鱼的餐厅也会把欧洲鳗、美洲鳗掺到日本鳗里一起卖，后者的价格比前两者要贵近一倍，非专业人士从外观上根本看不出来，但是一吃就能吃出来。
文旦柚
很多人劝我也掺一点便宜的鳗鱼。绝不。我的行为准则里根本就没有这个选项。包括文旦柚、哆头蛏、头水紫菜等，我们的收购价都比市场上的价格贵近一倍，但食材真的好。之所以这么做，是因为我们一定不能辜负食客的味蕾。
对于莆田本地的菜品，莆田餐厅做了哪些聚焦和调整？
方志忠：我一直在摸索中，也有自己的坚持。“原味福建菜”一定要摆正是福建甚至莆田的口味，这个不能改，不能说到新加坡开店味道改成新加坡的，到上海开店味道改成上海的，这会乱套的。我们的菜单基本保持不变，一年下来换菜率不到10%。喜欢“莆田”的食客不是全部，而是一部分，所以不要贪心，不是你的食客你也不要强求，坚持自己的风格才是最好的。
我们每年每季会推时令食材的小菜单。过了季节，这些菜就会下架，又有新的补充上来，总是带给食客新的体验。同时，我不排斥菜单上出现几道当地特色菜。在新加坡，我们就有当地著名的咖喱蟹和胡椒蟹。但实践证明，食客还是最喜欢莆田的传统菜和特色菜。
近几年，“莆田”先后推出头水紫菜、海蛎、鳗鱼、哆头蛏等莆田好食材，在餐厅的菜单和线上商城都有所体现，请问您是如何寻找并确定这些食材的产地？将来还会推出哪些食材？
莆田紫菜种植基地
方志忠：寻找好食材一直是我不遗余力在追求的。莆田是个比较小的地方，但这里的食材很丰富，而且感觉越来越有的挖，我们还找到了像南日鲍、中国红菇这样的特色食材。这里的每座山、每片海域甚至每个村落都有自己的特色物产，“一村一习俗，一村一味道”。
在找寻这些好食材的过程中，我发现，大多数供应商或是养殖户真是一门心思放在自己的产品上，让人尊重。好食材我愿意花大价钱去买。相对来说，进价贵，成本就高，菜品的价格也高。“莆田”菜品的定价还是比较合理的，如北京的门店人均125元，是否物超所值要靠食材好坏来评判。我可以拍着胸脯说，我们宁可少赚一点，也要让食客认可。
在挖掘食材方面，我们也会走出莆田，“穿越”福建，未来会有更多好食材在“莆田”待客。
如何让全球分店品质一致
从新加坡第一家店到目前的全球67家分店，在如此快速的发展中，如何保证服务品质和出品的稳定、一致？
方志忠：老实讲，我认为我们的服务做得其实还不够好，还有很大的提升空间，但也总结了一些经验。总体来讲，“莆田”的DNA里不可或缺四种元素：一是食物的原味，二是服务的周到，三是待人的亲切，四是环境的淡雅。其中与服务相关的就占了两项，亲切和周到这四个字说起来简单，但有时候要完全做到也很难。
我们每家店每天有专人收集食客的意见反馈，然后发到相应的部门。食客不开心，有投诉，这对我们来说是比较严重的事情。不管遇到什么问题，我们的宗旨是一定要让食客满意而归。从某种角度说，食客不开心一定是你有没做好的地方。关注味蕾，首先要关注食客的心情，心情好了才能吃得香嘛。
食客里也有真的不讲道理的人，服务人员也一定会有委屈。那么我们会有专门的团队来照顾服务人员，为他们化解委屈。这是相辅相成的。
出品方面，我越来越有自信了。“莆田”在新加坡成名后，东南亚其他地区的莆田籍华侨也纷纷表达期待，说什么时候到我们那里开一家？但这并不容易。掌勺厨师等核心员工无法外派。如果厨师不够好，又怎么能做出地道的莆田菜？
莆田扁肉汤
所以，标准化、培训和中央厨房三个要素就被提到日程上来。目前我们在新加坡、莆田等地都开设了中央厨房，食材全部集中采购。从技术层面讲，菜品的标准化制定已经达到量化、极致细化的程度。如食材、调味料的投放精确到克，炒锅翻炒几次，食物摆盘的间距、高度细致到了厘米，确保你在每一家店吃到的食物的色、香、味、形都是一致的。
同时我们会有定期的全员培训和考核制度，以及厨师间的PK比武。PK比武是让全国各家门店推荐上来的顶级厨师同烹一道菜，使已经常规标准化的菜品再提升，并推广到各门店。这样一来，做莆田菜不一定非要莆田籍的厨师，其他地域甚至外籍的厨师煮出来的莆田菜也一样地道、正宗。
要与目标客群对上焦
“莆田”是如何选址定位的？目标客群是哪些人群？
方志忠：除新加坡的第一家店之外，其他的餐厅全部在购物中心里面。刚进购物中心时我就觉察到，消费者的消费习惯正在逐渐向这里转移，购物中心的规范化、定位清晰化也是必然趋势。在那样的大环境下，找到与客群定位相匹配的购物中心，努力做好自己，餐饮品牌的发展自然相当乐观。
百秒黄花鱼
我们有自己的选址团队，对店面的基本要求是300平方米左右。客群定位是中档消费的家庭聚餐、朋友聚餐。“莆田”的消费人群是追求品质感的，但绝不是土豪、应酬门面这类，所以我们在选址上就更加有的放矢。
从某种角度说，商场客流的多少并不一定决定你的餐厅客流。如上海南丰城店是“莆田”进军大陆的首家门店，在商场未开业的时候我们坚持按时开业。当时做这个决策很冒险，我把它当做练兵。商场愿意配合“莆田”，我们就开张，即使当时整个商场只有这一家店。开业之后，很快就迎来了满座和排长队的火爆场面，越来越多的购物中心开始了解“莆田”，我们在国内的市场就此打开。
与上海市中心的商场店相比，南丰城店的客流并不是最旺的，但是“莆田”在这些商场都很火，这是因为人群对焦了。
“莆田”的未来顺其自然
关于“莆田”的未来，您是否会设置3年至5年计划或是相应的业绩目标？
方志忠：现在对我来说，开多少家店、挣多少钱真的不是最重要的。未来“莆田”的发展，计划也好，目标也罢，都是要靠大家的努力去创造。实际的规划真的没有，我始终觉得“莆田”发展到今天，接下来的事就顺其自然吧。
但对于一家企业尤其是连锁的餐饮企业来说，培训体系太重要了。如果这方面没有打造好，一味地想发展，是本末倒置。去年我们成立了“方叔叔餐饮管理学院”，在新加坡、上海、莆田都有开课，除了“莆田”的内部讲师之外，也会外聘有经验和实操能力的大咖来当讲师。
莆田海蛎煎
现在“莆田”每一家店都是店长负责制，他们有足够的权力，包括招工、薪酬的制定等全部由店长说了算。我们的财务是完全透明的，报表每天都会在店面公示，甚至店面的员工会比我更早看到。
“莆田”还推出了“带徒”制度。每年每个店长都有机会带出一名徒弟，这个徒弟就是下一家店的店长。我们把企业利润的33%拿出来作为分红，给到每一个员工，而店长培养的徒弟开店成功了，他还可以拿到一份分红。这个机制非常值得推广，现在每个员工都把餐厅当做自己的一样，更用心地对待每一位顾客。
我们也做到了“去总部化”，由一个30余人组成的国际化“企业管理平台”来代替。这些人分布在世界各地，管理产品、菜单、行销、公关、食安、加盟、审核、行政、亲情和财务等10个机构，给予各家门店全方位的专业指导和帮助，包括开新店。
★ 以上内容节选自《中国烹饪》2020年1月刊，欢迎转发到你的朋友圈。本微信号所有内容未经授权，谢绝转载，侵权必究。如需转载，请联系后台，获得授权后方可转载。转载时请在显著位置注明来源及作者署名。
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