中国的共享单车风生水起时，大洋彼岸的“歪果仁”们却正在骑滑板车。
近日，全球性短途出行平台 Lime 完成新一轮D轮融资。
融资金额为3.1亿美元，最新估值为24亿美元，它也使 Lime 成为短途出行领域最大的独角兽公司。
本次融资由互联网头部资本 a16z、谷歌风投等领投， GGV纪源资本、新加坡主权基金GIC等跟投。
Lime 由孙维耀（Toby Sun）和鲍周佳（Brad Bao）于2017年1月创始于美国，起初它专注于做共享单车，之后将业务扩展至共享滑板车和共享汽车。
至今，Lime 的1000万用户已经创造了3400万次短途旅程。作为Lime的股东，GGV曾在B轮和如今的D轮持续下注Lime。
今天的 GGV asks GGV ，就请到了Lime的CEO Toby和GGV管理合伙人Hans来谈一谈在美国做滑板车的那些事。
为什么会想到创业？
我是深圳人，非常受这种快速发展的奇迹式进程所影响。
自己的职业生涯也是从百事可乐的管培生开始，在广州做最底层的销售、市场的工作，负责百事可乐和七喜的品牌，后来还有幸领导了佳得乐在整个中国的上市。
快消的经历对我影响很大，我学会了基础商业知识，学会了关注消费者需求，包括运营、渠道、定价、新产品研发……
后来我去伯克利读来MBA，毕业去Monitor做咨询。
我一直在想作为中国人可以在美国做些什么事情，不仅帮中国公司出海，而是利用中国的一些资源，在海外打造新机会。
不过这是后话，我们也没有一开始就想到，都是慢慢摸索出来的。
Brad在2013年成立昆仲资本，他当时问我：你是想继续卖汽水，还是想改变世界？（注：乔布斯邀请百事可乐的总裁约翰·斯考利加入苹果时，也曾这么说）
没错，Lime的两位创始人Brad和Toby 都有非常深厚的跨境背景，Brad是前腾讯美国总经理，四年前在美国联合创建昆仲资本；
Toby在百事集团做过产品和市场营销，在德勤做过高级顾问，当然也在复兴昆仲资本任职投资总监。
他们俩不但了解中国的情况，也熟悉美国的文化，他们有绝对优势，去把中国的制造业、中国的商业模式和美国社会有效结合。
然后当时我们对出行一直非常感兴趣，我们觉得像Uber、Lyft、滴滴的模式的确是非常强的解决方案，同时挑战也很多，包括法律法规、运营的复杂程度等。
比较幸运的是，作为投资人，我们的视角去看这盘生意可能不太一样，不会说觉得这个模式好，就一个猛子扎进去。
我们当时花了六个月时间来调研（共享出行）这个行业，当时希望找一个团队是在中国之外能做这个事情，因为我们认为短距离通行是一个全球痛点。
我们一直在想到底是个什么样的团队有可能在海外把这个事做成。
我们提炼了几个要素：
1）这一定是个跨境团队。
因为这个生意涉及到的价值链和产业链都非常长，从最早的硬件到物流到供应链管理，到国际运输，再到落地运营、政府关系……这不是一个单一国家团队完成得了的。
2）这个团队要擅长三个核心点：硬件、政府关系和运营。
当时我们实在找不到一个这样的团队，就想说，干脆就我们自己把这事给攒了吧。
所以我们是投着投着把自己投成了创业者。
从投资视角转向创立Lime，是一种什么样的体验？
投资不仅要专，而且要面，你要关注很多事情。
但你专注做事情（创业）的时候，你就要专注一件事情里的很多细节。
总之，创业要求对自己的能力边界有清晰认知，然后找到最合适的人帮你解决问题。
作为投资人，您一开始就看好这个市场吗？
当初美国对市场的反应其实比较不确定甚至负面，像Brad和Toby那么早就下决心做这个事情，我觉得非常不容易。
从场景上来说，中国地铁到处都是，出来后骑个单车很正常，但美国像北上广这种大城市毕竟不多；
另外美国人受到媒体影响比较大，看到中国一大堆堆积如山的单车，会觉得这个生意是不是在破坏环境等等。
对，所以我们一开始就选了一个跟国内共享单车不同的打法。
国内的常见做法是不断投车，通过投放量赢取市场份额，然后赢取竞争的胜利。
但在美国不是的，即使你有资金、有车，但如果你没有很好地跟政府达成良性互动，取得他们的信任，投得多反而是减分。
所以Lime的策略是边投边沟通、边投边增加，我们的落地团队（尤其每个城市的运营团队和政府关系团队）都要花更多精力去说服他们、建立信任。
所以即使我们投得慢，我们还是比其他大部分的公司获得了更多投放许可数量，甚至是独家运营权。
这是一个需要非常小心谨慎去管理的过程，不能太快，但也不能太慢，是在一个适中的投放规模的节奏底下，边投放边去建立信任。
像刚刚Hans提到的很多海外城市对共享出行的第一反应就是“堆积如山”，但当他们搜索所有Lime相关的历史经验时，他们看到更多的都是积极的、正面的事情。
这个也给很多城市以信心，不断告诉大家，Lime是一个不一样的公司。
GGV看好Lime的原因是什么？
除了刚才提到的跨境团队之外，还有两个原因。
1）短距离交通需求确实存在。
虽然美国的城市和人口都相对分散，但这个需求是存在的，而且不仅美国，欧洲、南美等也有这个需求。
2）两位创始人都跟美国其他的VC打过交道，所以融资比一般来自中国的创业者更有优势，更容易了解美国的资本市场在想什么。
基于这些，我们觉得投资了Lime。我记得美国一开始有好几家公司都在做单车共享。
但没有一个团队像Toby和Brad那样了解中美两边市场和文化的不同，同时又能快速迭代，利用中国的生产能力找到当初帮ofo和Mobike做过的供应商，很快跟他们谈好，并快速地把产品运到美国来做测试。
同时他们在美国有足够经验，知道先在哪些城市开始布局比较快，融资能力又强，所以能够很有效地去犯足够多的错误，但每个错误又不是致命伤，直到他们能快速量产。
这个是当时其他在看的团队都不具备的条件。
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出海一直是热门话题，可“本地化”三个字，却是知易行难。
不是任何好的模式都能够在海外成功复制，除了商业框架，你还需要找到你所在的市场的痛点和使用场景。
如果可行，那么就需要在根据产品特性，找到最合适的本土的团队来执行，因为他们最贴近用户和市场。
比如处理好美国共享单车市场的政府关系，就是Lime成功的秘诀之一。
GGV asks GGV认为“本地化”的本质在于，梳理思路，发现最特殊、最难的地方，然后运用智慧，遵守当地的明规则和潜规则，大胆突破。
就像Lime所做的那样。
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