大体量项目的空间消化，看似是解决消费容器多出来的空间，实质上是一个找到空间利用率最大化方向的问题。在增量时代地产开发热的刺激之下，下线城市遗留了许多品牌适配性差、定位模糊、落位混乱、冷热不均的庞然大物。今天的文章来自RET睿意德顾问同学的分享，与您共同研讨下线城市大体量商业的去化难题。
大项目的大问题
事实大与竞争大
因赢家通吃产生的马太效应，是商业势能的重要外化体现，任谁都会充满期待。取得赢家通吃的效果，在商业领域里，最简单直接的办法就是通过体量优势在未来竞争中提前抢到好的站位建立更好的竞争态势，所以在商业开发中，往往有“修大不修小”的说法。受行业认知的影响，同时也因地产热带来的资产渴望，修大不修小的玉律催生出了大量的大体量商业分布在各线城市。伴随着经济发展，一线城市的大体量项目与城市发展同频共振，每一寸空间都得到了充分的利用，反倒是下线市场受经营因素导致的人口迁移现象，空间利用率反而每况愈下。因地产热，二、三线城市盲目修大的盒子商业，冷区在项目内部频繁产生，人流动线不加以引导更导致场内品牌销售业绩冷暖自知。
这样的项目，往往在启动之初被赋予了地标级的期待，但随着投资大、工期长、招商难、定位难夯实等种种困难，现实与理想渐行渐远，变成了定位模糊，落位混乱，冷热不均的庞然大物。要入手解决这样的现象，首先需明晰现象背后的本质，容量对于平台属性的购物中心而言，其实质与“上限”无疑，而上限的多寡，外受市场需求总量的影响，内则是受场内经营单位密度的影响。体量大的项目，需在租金收益、经营单位密度、市场需求之间，为之找到一个平衡的关系，实现商户、消费者与业主的多方面共赢。因此首先要判断出项目的体量面对市场需求究竟是不是真的过大，是首要问题。
诚如前文所言，大体量商业往往被寄予了地标级的期待，因此判断项目是否过大，首先要从城市级的站位考虑，许多项目的体量过大，并不是客观上的过分大，而是竞争压力大，未能将城市级站位站牢站稳，未能最大化的利用体量优势建立覆盖全市的辐射半径，实现城市级的聚客。按照城市级站位所修建的项目体量，如果定位级别向下滑落，自然会有过大的错觉，因此这种“假性大”实为竞争压力大，因为辐射力滑落，导致的项目体量与项目定位不匹配。竞争大的判断标准，通常会考虑其所在地的商业存量与消费市场的匹配关系。事实上国内许多城市的人均商业面积已超出发达国家的人均水平，甚至有所超出，因此具体的考量数值除了人口数量，更要结合其城市经济发展水平、人均可支配收入、区位因素等多重原因，此处仅提供参考思路。另一种体量上的过分大，则是事实大，项目开发规划未考虑人均商业面积因素以及区域人口、经济发展，导致的项目体量事实大。
与此同时，下线市场的商业发展往往还有如下的现象：新商圈发展慢，比不得传统商圈比较活跃，而新项目多在传统商圈外；品牌资源差，连锁品牌少，本土品牌多，个体经营多，公司品牌少；业态不均衡，惯性消费占主导，新型业态不集中，难存活；少有专业的商业运营团队，场内客流无法共享，经营难度大。这为下线市场大体量商业的经营增加了很大的挑战。因此，存在经营困难的大体量项目在国内并不少见，而以上两种体量过大的类型，解决其空间的消化，则需完全不同的解决思路。
▲RET睿意德服务案例 山西阳泉滨河新天地 项目位于山西阳泉，开业时阳泉市有36万市区人口，而阳泉滨河新天地规划有50万m2体量，项目商业指标占总市区商业面积的1/4，是典型的小城市大体量商业项目。RET睿意德通过以商业步行街+购物中心+小商品城+五金机电城+建材专业市场+农贸市场的业态组合，采用全业态规划，提升了项目的吸引力；打造首个体验式购物中心；引入室内街区的体验空间营造理念，硬件为项目后期预留调整升级空间；借力政府改造城市，将长途汽车站、专业市场拆迁引入项目发展，补足城市功能方向。实现项目当年作为华北第二大的商业体，在山西省内销售业绩第二的成绩，被称为“四线城市租售集合综合体的运营范例”。
事实大要变废为宝
竞争大需画龙点睛
从本质上看，事实大是空间利用问题，竞争大则是市场策略问题。事实大的项目，实事求是的看，消费所不能消化的面积，确已失去了其预期的作用，好比是一把数米长的巨大雨伞，又或是一台10几寸的手机，超出了用户的实际使用需求，多出来的部分自然对原有用户发挥不了价值。解决事实大的蹊径，在于能够跳脱出商业地产的惯常思维，为项目找到商业项目层面的去化，以及服务功能层面的泛化，最终使得项目的无用空间变废为宝。如同过大的雨伞，可以作为庭院伞，过大的手机，可以作为工作PDA，尽管对原有用户不能起到直接的价值，却仍然可以找到新的价值空间。
从现实的行业应用中来看，这样的思路已被许多商管公司所采纳，城市绿地、展馆空间、游艺空间纷纷进驻商业，成功案例已不胜枚举，但多位于上线市场。到了二、三线市场，乃至四线市场，这样的操作就极少出现。未被采纳自然各有其原因，但归根结底，仍旧是未能为建筑空间找到吻合客观存在的市场需求，造成了“消费者不够”的现象，也并未领略此类方法的核心思路，仍旧在既有的商业思维上兜兜转转。因此跳出商业地产的惯常思维，是通向问题解决的关键。据RET睿意德的实践经验，解决下线市场商业项目的事实大，常有两类思路：
-先做减法，再聚类
下线市场过大商业的空间利用之所以成为难题，往往是因为运营者的“加法思维”，而事实上下线市场因为消费细分丰富性低的特性，更需要靠做减法来解决问题。在常见的商业经营思路中，出现了超出市场需求的面积时，商业运营者常会用“Mall+医疗”、“Mall+体育”此类的加法思维为项目寻找附加功能，而经过轮番考察后发现，很少有值得借鉴的方法，又或是因为租金收益难平衡，使得究竟该为项目附加什么功能陷入难以抉择的境地。但减法思维则独辟蹊径，通过将场内的高频又或是粘性高的业态单独分离出，在更大的空间中形成聚类，是将项目的本体功能剥离扭转局面的方法。一个10 万m2以上的项目也许在三线城市难免有些过大，但若将之拆分为“商业+教培中心”，又或是“一站式商业+名品折扣”，反倒能够起到更好的聚客效果。
-出离商业，寻找异业答案
此类思路并非来自商业地产行业内部，更多是异业提供的灵感，事实上包括业内熟知的宜家、迪卡侬、LV，零售业进军商业地产已并非新鲜事，在美国，50%以上的商业地产项目由零售商开发。零售商的商业项目，因为嫁接了其零售业的单元，往往在体量上都位列各城市的规模榜单非常靠前的位置，而商业部分也因零售商的独有零售单元产生的虹吸效应而价值倍增，同时其主营业务所建立起的竞争壁垒，也难以被开发企业所复制。一旦到了下线市场，零售业巨头因为开发所涉及的现金流巨大，商业项目又有其自带的资产属性，使得头部零售商常放弃染指，而另一方面，许多零售业的经营范畴被专业市场、产业一条街所代替，这就为大体量商业项目解决去化问题提供了机会。
综上，因为事实大而导致了运营难的项目，不论采取何种办法，只要不与商业抵触就可以作为考虑意见，如果能够与商业产生协同效应则不仅能够锦上添花，更能雪中送炭。
另一种情况则是竞争大，作为地标而被规划出来的项目因为后期的市场竞争应对能力不足导致能级下降，最终致使项目在实际的商业辐射半径中显得过大，但客观上项目所在城市的消费能力仍旧存在极大挖掘空间足以支持城市级站位的大体量地标商业而存在。在下线市场中的类似项目情况，常会令运营人有这样的看法，整体项目的城市认知没能建立起来，一方面认为在既有辐射力的前提下，消费者不够，放到更大的辐射力愿景下去审视，又总觉得内容不够，招商困难。从项目收益最大化的角度考虑，RET睿意德通常会为客户提供偏向重拾项目城市级站位的建议，而对于下线城市大体量商业常常面临的内容不足和城市认知差难以建立高辐射力的问题，可以考虑如下方法：
-内容不够
锁定区域可及品牌；舆论奠定城市发展趋势，引起品牌关注度；引入品牌对接本地加盟商、引导投资客变加盟商（提供担保助力品牌授权）；运营商代理一定龙头品牌；策略性引入主力店，实现带动作用、解决观望情绪。
-城市认知差
全面强调规模优势；强调首位度，入驻即成为第一家旗舰店与形象店代表，无被覆盖危机；适当的位置规划，适当的节点铺位控制招商、保证形象将销售小铺合并为大面积铺位，满足品牌店指标与形象展示面需求。
对于竞争大的项目，也常有因规模而带来的管理难题以及聚客难题，可以考虑管理团队分而治之，就不同业态采取不同管理措施，不同的业态安排不同的团队，实现对称管理。对于客流少、提升慢的聚客难题，则可以提增加互动关联活动，增强消费者体验感受，实现人气聚集与消费带动，如：明星会买赠门票、全民参与类体育竞技，并刺激后续的网络传播，另一方面则协同关联商户联合促销，在提升消费者粘性、加强体验上形成合力。
海外大体量商业空间利用案例
案例：VivoCity
所在地：新加坡 港湾城
空间利用思路：塑造细分功能空间，巩固项目整体定位
2018年，新加坡体量最大的购物中心 VivoCity 的地下部分经过改造重新开业。此次改造在B1层延伸出了一个占地3000 m2的商业空间，并引入了10余家运动品牌，其中包括了运动品牌 New Era 的新加坡首个旗舰店、首个FILA megastore 等。改造后，B1层新增了一部直梯，与地铁和B2停车层之间的衔接变得更为顺畅，承接驾车前来的客流。B1层的新增区域，是原本商业体的内容补充，其价值也围绕着品牌给消费者带来的价值而产生。Vivocity 的地下调改思路是打造品牌街区，利用“首店品牌力”吸引客流，本质上是用优质的商业内容为消费者提供足够有吸引力的品牌集群。
案例名：The Avenue
所在地：英国 伯恩茅斯
空间利用思路：通过设计，塑造打卡空间赋能商业
The Avenue的设计者别出心裁地在购物中心中，设计了一条缝风格独特的室内街区，将空间转化为一个实验性环境，吸引商场顾客偶然进入，给他们一个来访、推荐这座购物中心的全新理由。设计师将商业部分的边界区域设计为乌托邦的未来景象，塑造了与众不同的游逛体验，引发了社交媒体的广泛关注与讨论。通过“生物亲和设计”与文化创意的结合，引发了消费者的关注与消费需求。
案例名：Westfield
所在地：英国伦敦
解决思路：商业去化，寻求泛化服务能力构成联动效应
伦敦Westfield购物中心是欧洲最大的购物中心之一，该项目共5层，并设有8大主要零售区域。规划有2000 m2的John Lewis百货、2000 m2Waitrose超市、1000 m2的玛莎百货；Debenhams、House of Fraser、M&S 、Next四大主力店；Apple、Bershka、Hugo Boss、H&M、Zara 等300多个知名品牌；40余家高端品牌的奢侈品部落（The Village）；65种美食，全方位满足消费群多元化的个性需求。在商场的餐饮区内设有15个餐饮品牌，其中8个是固定商户，7个是流动商户，每月调整一次，保证有新的品牌和主题进驻，成为商场内的一大亮点。
为了实现大面积的空间消化，Westfield伦敦购物中心开创了“购物中心+创业空间”的新模式，打造了3500 m2 Bespoke 办公区域。在Bespoke办公的企业，借助购物中心的聚客能力，实现了与消费者的零距离沟通，消费者可直接参与产品讨论会议，增强与消费者之间的互动，不仅实现了常见写字楼所达不到的产研结合，更和Westfield磨合出了大量运营建议与合作契机。在商场里的消费者们能直接看到、触摸并实地测试全新的电商产品，此举意在为电商创业公司提供实体落地平台，以前店后办公的方式直接面对顾客，其中办公室绝大多数都同时支持对外经营，又能举办封闭式会议。