文/东博智库助理研究员 关秋韵
与其说如今“出海”东南亚已成为一种圈内潮流，不如说这是后疫情时代下，中国企业更清晰地看到了东南亚市场的发展趋势与速度。然而就在中企急需在当地网罗本土优秀人才以应对新兴市场的竞争时，一种潜在的用人危机却日趋显现，给东南亚中资企业的未来发展增添了新的不确定因素。
这一切正如《21世纪商业评论》撰文所称，“劳资纠纷、文化差异、‘高烧不退’的疫情等困境正在削减东南亚的劳动力优势，人才管理逐渐成为中国雇主们需要费心的‘新课题’。”
那么如何破解中企在东南亚的人才困局？回溯积攒多年的出海经验，人们发现仅通过培养本土化的员工或许还不够，从根源上不断优化人力资源管理模式才是对症下药。
文莱籍工人在午间劳作后休息
逐渐黯淡的“光环”
总体来看，东南亚的用工市场长期存在两种优势，一是劳动力可用性较高，资源供应充足，这主要得益于该区域处于工作年龄的人口规模大、增长速度快，壮年人口占比大，且大多数人具备就业能力和较为强烈的就业愿望；其次，劳动力成本较低，且用工市场灵活性高。在泰国曼谷，高级前端工程师或部门经理每月收入约为1500~2000美元（约合9550~12734元人民币），而在美国纽约，同等职位的年薪则高达 46 万美元（约合292.9万元人民币）。由于最低工资标准相对低，普通工人劳动生产率高，因此企业需要支付的社会保险缴款和劳动税费也较低，劳动力流动总体上较为灵活。
然而随着外界环境及市场的不断变化，对于中企来说，东南亚劳动力优势的“光环”正在趋于黯淡，亟待解决的问题不少。
其中新冠肺炎疫情导致的“用工难”最为棘手。考虑到越南的人口红利，中国纺织巨头申洲国际集团2019年在越南西宁省投资1亿美元修建了纺织代工厂，招募6000名越籍纺织女工，并计划在2021年底正式投产。然而就在胡志明市和周边地区解封后，仅有20%~30%的工人回到了原先工作的岗位，其余员工未能按时返岗，数以万计的工人或迫于生计、或担心被感染，匆匆踏上了返乡路，回到地广人稀的农村躲避疫情。
近年来，中国大批纺织制造产业已转移到越南本土境内，图为越南女工在车间工作
申洲国际越南事业部相关负责人表示，尽管采取了提薪、劝回方案，但员工返岗意愿依然不高，若工厂再不恢复正常用工生产，那么2022年底越南分公司将可能面临破产。
申洲国际原工人陈氏花（音）表示，她迄今没有理睬这些企业返工通知，也暂时没有回到胡志明市工作的想法。作为两名孩子的母亲，她说：“我现在不能带着我的家人回城，因为太冒险了，我必须首先考虑我的家庭。”
越南纺织服装协会也在2022年2月发布公告称，行业正面临劳动力短缺等难题，外资企业原先雇佣了300万人，而现在其中100万人因疫情已离职、暂时无法上工，或休无薪假，外贸订单来不及交货，可能无法达到原先制定的全年出口目标，这对于投资方与当地政府而言都是巨大的打击。
而就在协会发布公告的2个月后，东博智库了解到，截至2022年4月最新数据，因疫情离开城市的越南务工人员已经达到 210 万人。
但在印尼，最初令中国雇主“不适应”的是与当地穆斯林员工的文化差异，以及因罢工游行导致的企业被迫停工等问题。
“印尼员工大都比较‘佛系’，我们在当地招募的员工多为穆斯林，他们常常会在工作期间停下手中事务进行间歇礼拜，开斋节还会每天缩短两小时上班时间前往清真寺朝觐，宗教信仰大于职场纪律。而中国国内企业大都是统一部署，政令从上到下能比较快捷地执行，员工恪守工作时间准则。”中国电建印尼佳蒂格德水库大坝项目负责人称，即便存在文化差异，公司还是将开斋节期间的薪酬按正常上班时间统计，尊重员工的信仰与习俗，“文化认同不到位就会引发劳动纠纷，如果不这样做，我们就很难在异国他乡将项目如期交付。”
此外，印尼国内还会不时因不满物价、改善就业、要求加薪、政治因素等各种理由举行街头游行或罢工活动，但无论何种方式导致的被迫停工，都会让企业供应中断，生存“岌岌可危”。
不同于越南、印尼等以低端制造业为主的国家，中企在新加坡的“用工难”则更多被称为“天花板顽疾”——即中国企业对新加坡本土高端人才吸引力的降低。
阿里巴巴集团联合创始人兼副总裁盛一飞对此分析，通常，新加坡本土的工作岗位分工极为明确，所以其需要的是专业人才；而相比之下，中国企业在海外的事业部更需要可以处理各方面问题的综合性人才，企业未对海外用工条件调整，继续照搬国内要求条件，这就导致一些新加坡本土的职业经理人会因为岗位职责冲突而产生无用武之地之感，继而选择“另谋高就”。
为满足在新加坡的数字业务需求，阿里巴巴豪掷千金购入新加坡市中心大楼以作为其外资办公点
APD研究院《2021全球劳动力观点》就指出，中企对新加坡高学历人才的吸引力已经从2018年的第二位下滑到2021年的第九位，不合时宜的用人特性，可能会继续加速人才的流失。
“这实际上还是人才管理和组织架构的根源问题没有得到解决，很多表面上的‘用工难’都可以从这个点深入找到其生成路径。”盛一飞说。
仅通过“本土化”纾困还不够
一般来说，中企在进入东南亚市场后采用的一个重要人才战略就是“用工本土化”，在很多岗位聘用优秀的本土人才，以“他治”来适应东道国乃至国际市场的竞争。
“管理团队的本土化对于一些企业而言已经成为打开东南亚市场的关窍。”中国百世集团董事长兼CEO周韶宁谈道，百世快递之所以能迅速完成在泰、越、马、新、柬五国的布局，转折点在于一位马来西亚籍管理层的就任，公司把东南亚市场70%决策权放归其所有，并允许其组建自己的团队，且不强制要求必须有中国籍高层。虽然长居美国，但这位职业经理人熟通东南亚文化，甚至还知晓一些土著方言，西方的思维逻辑加上东方的文化情怀，以及恰当的人才管理策略自然让百世在进军东南亚市场时“节节高歌”。
疫情之下，中国百世快递在泰国大力拓展业务，其中泰籍员工渐成主力
但周韶宁同时提醒：“从短期来看，运用‘本土化战略’确实会让中企瞬间变得非常接地气，但大多数中企的本土化还只是停留在一定范围内的本土化，他们更多只是将东南亚作为一个产品销售的目标市场来对待，实际上依旧遵循着中国总部做出的某种战略部署，其东南亚分公司所要做的只是执行和实施这一战略部署。也就是说，如果不调整企业的人力资源管理、决策模式，就永远无法本土化到‘骨子里’。”
从这一点上，我们或许就能理解为何大量中国品牌出海东南亚，但最终能生存并壮大的却只是少数。
东博智库认为，所谓的人才本土化既是“桥梁”，也是“盾牌”。桥梁的一侧需要非常了解东南亚市场，能够像毛细血管一样深入渗透其中，另一侧则是通过沟通说服总部的决策，“让他们有参与感”。若东南亚分公司不再只是行使单纯的销售或制造职能，核心的设计、采购等职能也都更多向下放权，那么这些分公司将能更多地参与到中企的全球战略之中。在这个更高的层面上，东南亚本土人才的创造力和积极性会得到空前的释放，他们的职业技能也有了可以发挥的舞台，会展现出新的境况，届时“天花板”这一问题也会随之淡化。
“三维度”破解困局
困局存在，但并不意味着未来中企就会继续身陷其中，不畏困难、不断寻求新的解决路径一直是中国企业家的出海姿态。
实际上，中企在东南亚的新“人才之困”已经引起相关专业人士的注意。MBA智库高级研究员陈方妮指出，中企可以通过三个维度层级，递进优化人力资源管理模式，这样即使东道国市场环境发生变化，也能及时有效应对。
“第一维度是要转向人力资本的投资，进行合理的人才使用和开发，精心设置岗位。”陈方妮说，以往，中企布局东南亚市场时多在物资和信息上进行大量的投资。而事实上，人力资本的投资回报率多是大于物资和信息回报率的。公司在进行本土人员招聘时，眼光要长远，应聘者不仅要有适配岗位的综合能力，还要与其将来的高一级岗位相适合。同时加强当地雇员的文化认同感，使企业的人力资源得到保值或增值，这样即使在疫情下，员工“粘滞度”增加，也就不会轻易因为外界客观原因而“抛弃”公司。
第二维度则是完善和建立企业的人才激励机制。对于外资企业这类较为开放的企业，应建立形式多样、灵活的分配制度，实行“责、权、利”对等，激励和约束同步。实行一流人才、一流业绩、一流报酬，运用工作激励把相关人才放在合适的位置；运用荣誉激励，对表现优秀的人才进行相应的奖励，运用职务激励法及时予以提拔和重用。并且激励要及时，以便让员工充分感受到自己在这个企业的重要性以及所做的工作得到了认可。
谈到第三维度，陈方妮重点强调要建立一套完整科学规范的人力资源管理模式，并积极与属地国工会以及员工开展对话沟通。“要在组织架构与管理制度上进行创新。”她表示，为了适应市场与先进生产力之间的要求，企业要首先剥离非必要的服务部门等非生产主体，使自身精干起来。随着信息化的进步，可以削减中间管理层，使管理组织向扁平化发展，从而提高效率。
早前，马来西亚已经倡导企业们进行“弹性工作制”
其次，传统的中式管理制度过于注重制度刚性和权威，而忽视了管理的人性化和柔性化特点，也缺乏对于东南亚市场内外环境的适应性。因此管理创新要以人为出发点，根据不同员工特性，采取不同管理模式，化整为零，分兵突破。
简单来说，三维度的解决方式实际上遵循的是符合人的本性、满足人的“欲望”、激活人的“智力”三大原则。如此看来，要想彻底破除中企在东南亚的人才困局，懂人才、懂需求才是制胜关键。