导语：“生活中最美好的事情之一就是我们必须定期停止自己所做的一切，全神贯注于饮食。”——zomato 本年度财报
本文将从zomato的发展历程入手，回首过去，展望未来，深入刨析zomato是如何在群雄逐鹿的互联网餐饮行业生存下来，并且实现盈利。zomato有何优势？如何做到在竞争中一枝独秀？未来将会面临哪些挑战？
上月，印度经济时报（ET）援引两位不愿透露姓名的知情人物称，印度在线餐饮平台zomato正在完成新一轮6亿美元的融资，经过此轮融资，zomato估值将超过30亿美元[1]。据消息称，本轮融资可能由蚂蚁金服牵头，其持股比例提高至29%，或将成为zomato最大的股东，领先于info edge。此外，新加坡主权财富基金淡马锡预计也将投入大额资本。对此消息，淡马锡表示不予置评；蚂蚁金服也没有回复置评请求；而zomato的发言人则称：“我们正在积极筹措资金，已实现我们在送餐、就餐和可持续发展方面的抱负。”
zomato是由Deepinder Goyal和Pankaj Chaddah于2008年创立，曾以Foodiebay命名，2010年更名为zomato[2]。2011年开始在本国大举扩张；国际业务紧随其后，2012年发展至英国、中东、东南亚和南非等；2013年zomato进入新西兰、巴西等国，其网站和app开始支持小语种；继2014年4月zomato进入葡萄牙市场，并随后收购了西雅图食品门户网站Urbanspoon，标志着该公司正式进军北美市场，与Yelp、Zagat和Open Table展开直接竞争。随后推出云厨房服务，该项目旨在帮助餐馆在减少固定成本，扩展业务。笔者发现，在公司前几轮融资中都有红杉资本、Info Edge和Vy Capital的身影，淡马锡也是其重要参与者之一。此前在2018年也分别获得两次蚂蚁金融的融资，共约3.6亿美元，估值已达20亿。
诚然，单单是烧钱融资不足以在这血雨腥风中站稳脚跟，它的竞争对手当然也有同样的条件。zomato与中国的初创企业类似，与它的竞争对手一起经历了“烧钱之战”。其中典型的便是与其不相上下的swiggy，双方同为餐饮O2O企业独角兽，于2014年开始进军外卖行业，步伐也与zomato一样，几乎同时推出云厨房业务；在2018年2月也获得由中国美团点评的大手笔投资，估值跃升至13亿美元，之后又获得Naspers牵头的10亿美元的惊人投资，腾讯、高瓴资本也加入进来。双方竞争由此进入白热化。目前，swiggy正与新的投资者进行谈判，包括Korea Investment Partners，Mirae Asset Management，STIC Investments和Neoplux，以筹集5亿美元的融资。据ET早前报道，Naspers或将领投。预计该公司的估值将从目前的33亿美元增至40亿美元。
我们回到zomato：2017年9月，zomato声称其已经“扭亏为盈”，并宣布将为合作餐厅引入“零佣金模式”[3]。通过这一系列举措，全面迎战swiggy。截止本文发稿，zomato已拥有150万家合作餐厅，遍布全球24个国家，超过一万多座城市，平台上有7000万月活跃用户，以及每月500万新用户注册和1100万应用程序的安装[4]。本财年上半年的收入环比增长了三倍，达到2.05亿美元。上半年收到2.14亿份订单，平均每月约3500万份订单，GMV为8.21亿美元。
zomato表示，它已将现金消耗缩减至六个月前的60％，但笔者并没有调查到更多的具体细节，或许这可以说明该公司是通过增加订单数量和提高效率来抵消支出。在过去的12个月中，zomato在前15个城市的订单量翻了一番；而其余城市贡献了订单量的35％。
除了订单方面的盈利之外，笔者认为zomato广泛的业务带来了巨大的业务优势，尤其是广告业务。据其年度报告分析显示，三年前，广告营销业务占其收入和盈利的100%。2017财年，zomato的广告业务收入达到3800万美元，完全足够支撑其新策略的运转执行。因此，zomato才有勇气提出上文中提到的零佣金模式，对比swiggy向旗下合作餐厅收取20%左右的佣金，利润大概仅为订单总金额的40%～60%，导致其收入降低。而零佣金可以令餐厅获得更多收益，也有助于zomato扩大市场规模，使其订单量也因此大幅增加。这似乎是一个十分完美的循环链条。另外，这不仅仅令zomato获得了餐厅伙伴，同样也是获客的好机会。zomato计划不向餐厅合作伙伴收取外卖费用，拥有这样的底气之后便与餐厅方面协商，让利予消费者，请餐厅方为消费者提供更多优惠折扣，范围在10%～15%，由此获得更多的用户和订单。知名市场分析公司Forrester 的行业预测分析师Satish Meena 指出：“通过把打折优惠传递到消费者端，zomato 公司很可能会把一大部分 Swiggy 公司的用户挖到自己平台上来。”zomato的智慧之处在于利用其他方面业务利润支持其打价格战，移花接木，与其他公司争夺用户。笔者认为，本回合zomato更胜一筹。
其次，云厨房[5]也是zomato发展历程的一个重要环节。首先，受印度本土环境、城市化及基础设施建设等条件等制约，非中心城市的服务范围更大，因此每家餐厅的服务量更多。以线上餐饮最为发达的我国美团外卖为例，美团每天为500万家餐厅提供2200万份订单，据笔者粗略估算为每家餐厅4.4份订单。而在印度，产能利用率要高得多——zomato每天从印度各地的15万家餐厅交付130万份订单，每家餐厅超过10份订单。而鉴于云厨房其空间占有率小、商家密集，能够提供极为庞大的服务量，该模式在印拥有着巨大潜力。因此zomato将云厨房定义为“基础设施服务”，利用该项目积极推广第三方品牌。这笔者看来是一个十分聪明的决定，我们再次用swiggy与其对比，swiggy把该项目发展成为自己的品牌The Bowl Company，这一决策导致对现有合作餐厅的地位造成影响，swiggy搬起The Bowl砸了自己的另一个饭碗。反观zomato则强调：“我们将永远不会与合作伙伴餐馆老板竞争，我们只会建造厨房平台，且它们将由餐厅品牌经营。”zomato在获取新的客户的同时也没有忘记维护固有客户群的利益，一举两得。目前，zomato云厨房已在印度的50个城市中运营，拥有110个厨房枢纽（已建成或在建），共663个厨房和售货亭。至此，zomato再胜一局。
zomato的发展道路可谓是稳扎稳打，步步为营。不过，zomato的未来也面临着诸多挑战与风险。首先，于笔者看来，由于受制于印度硬件条件，外卖配送问题一直是zomato的短板。因此，2017年zomato收购了创立不久的物流服务公司Runner，以改善自身的物流效率与质量。不过，据包括笔者在内的部分人观察，收购 Runnr 为 zomato 带来的影响十分有限，或许是与他们一直依赖于第三方物流平台来处理交付的原因有关，Runnr公司每月的物流交易量大约在30万笔，仅占到Zomato公司总订单交易量的10%。
其次，如今zomato似乎在进行新一轮策略调整，开始回到zomato的起点业务：类似于大众点评和Yelp的第三方消费点评方向，并在此基础上开展付费会员模式——zomato Gold，通过每月约人民币20元的会员费，获得打折甚至免费的餐饮服务。在笔者的理解中，此举是为了维持用户忠诚度。不过正这是因为这个举措，自今年8月以来，zomato一直面临着餐馆业主利益团体印度国家餐馆协会（NRAI）和游说者的不满，这些人对zomato Gold会员计划表示担忧。NRAI强烈抗议Zomato提出的延长会员计划提议，该协会于8月15日发起了针对Zomato的#Logout运动。然而，zomato坚持认为，尽管有抗议活动，但提供Gold的餐厅数量仍在持续增加。目前，zomato Gold在全球拥有140万会员，不足总用户数的5%，成为会员的餐厅也较少，或许还有部分增长空间。对此，笔者持保留态度。
最后，基于zomato过去的历史，笔者更加看好zomato的长期发展，不过众多投资人却观点迥异。目前，无论从融资或估值的结果来看，swiggy都比zomato更进一步，这一问题在今后将会对企业的发展造成何种影响？另外，除了激烈的现金消耗战之外，还有传言称，Zomato不赞成筹获蚂蚁金服的更多资金，担心交易条款或有利于中国投资者，导致受其控制。根据Zomato向印度公司注册局提交的监管文件，ET在其8月12日的新闻中称，蚂蚁金服去年在投资餐厅推荐平台时就行使了否决权。
或许，以zomato为代表的独角兽，才是印度今天真正的模样。印度正在走向成熟，并且还将继续成长。这样一个独特的市场，仅次于中国亿万级的规模，笔者智能盲人摸象，又不禁千头万绪——接下来将有何种变数？
[1] “Ant Financial may lead $600 million funding in Zomato". By Samidha Sharma Aditi Shrivastava, ET Bureau. Oct 04, 2019.
[2] "How Foodiebay became Zomato". Businesstoday.in. Retrieved 15 November 2016.
[3] 来源于维基百科
[4] 图片及数据来源于zomato官网
[5] 若想了解有关云厨房模式的更多信息，可参阅笔者之前的文章《Grab Food旗下Grab Kitchen进军泰国越南市场——外卖产业新模式？》，该文详细介绍了云厨房及其在东南亚市场的发展