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学什么？ 如何利用经营者思维，成长为一名合格的经营者
优衣库成功的关键是什么？它是如何从1家广岛的小服装店，成长为业界巨鳄的？柳井正告诉你：最关键的是人，解决问题的人。在《经营者养成笔记》中柳井正明确表示，企业需要的不是发现问题的人，也不是提出解决方案的人，而是能把问题解决掉的人。作为一名经营者，一定要有理想，会组建团队，不拘泥于死的制度与上级的命令，看得更高，走得更远。
如果你是刚进入社会的学生，这本书能帮你抛弃学生思维，远离职场老油条，以经营者思维成长，走向名企；如果你是在职场打拼的工薪族，这本书能教你从高层角度思考，学会带领团队，创造绩效增长途径，迈向更高平台；如果你是一位正走在创业路上的人，那么柳井正说：“衷心祝愿你以此书为契机，超越柳井正”。
你还会发现
· 经营的概念是什么；
· 经营者必须具备的四种能力有哪些；
· 建设团队的方法有哪些。
一、真正的经营者是什么样的
首先，我们来看本书的第一个重点内容，真正的经营者是什么样的？作者柳井正先生在书中给出的定义是：经营者就是取得成果的人。
说到取得成果，很多人往往认为经营者取得的成果就是赚钱。当然，这种想法毋庸置疑。对于一家公司来说，赚钱是很重要的。经营者既不是慈善家，也不是评论家，既然是做生意，如果赚不到钱，就不能算是一个合格的经营者。但是“赚钱很重要”和“只要能赚钱就行”是两个完全不同的概念，除了赚钱，经营者还必须对顾客、社会、股市以及员工做出“企业将会向这个方向发展”、“我要这样做”、“我们要做什么”等承诺，并努力兑现自己的承诺，这才是我们说的“取得成果”。因此，“成果”不仅包括“业绩上的数值”，还包含“其他成果”。
这样说可能有点抽象，我们来举个例子，像“在保持年增长率20%的同时，持续达成20%的经营利润率”，这就是对业绩数值的承诺，而像“培养200名能够活跃于世界各地的经营人才”就不属于业绩，而是定量性质的承诺。此外，像“在上海、新加坡、纽约、巴黎建立营销网点”以及“创造前所未有的崭新价值的服装”这样的承诺则是定性性质的承诺。
作为经营者一旦做出这样的承诺，就一定要兑现，要想方设法把这些承诺变成事实，这就是经营者的责任。
以“说到做到”为企业文化的联想就是一个很好的例子。
十五年前，联想用蛇吞象的方式吃下蓝色巨人IBM的PC业务，在一片质疑声中消化了“大象”，成长为全球第三大PC制造商。这个成功的经历就是联想做出承诺、实现承诺、取得成果的过程。
2004年12月8日，联想在北京五洲大酒店召开新闻发布会，正式宣布将会以总价12.5亿美元现金和股票收购IBM的全球PC业务。与此同时，IBM将成为联想的第二大股东，这在当时没有几个人看好。
联想集团创始人柳传志先生回忆，有一次他在北大光华管理学院EMBA班上讲话，问了在场的90多个人一个问题，他问有多少人认为联想能并购成功，结果当时只有三个人举手了，这三个人中还有两个是联想派过去的学员。
宣布收购后，联想就把新中心设在了美国，坚持由中国和外国双方共同组成最高管理团队，共同制定战略。在宣布并购后，联想首先将IBM的PC品牌ThinkPad融入公司；然后吸收技术，提高研发能力，优化品牌质量；之后再整合资源，这其中就包括了整合销售渠道和人力资源。
在收购后的5年时间里，联想和IBM持续磨合，直到2009年2月以后，联想连续5个季度超过所有竞争对手和主要行业厂家，占据PC市场全球第一。2012年，也就是完成并购后的第七年，柳传志终于在一次演讲中松口表示：“我认为并购算是成功了。”
这场收购是联想全面国际化的开端，也是中国民营企业巨额海外并购的最初探索之一。这桩交易产生的影响和获得的经验在那之后的十多年里，影响了联想的海外扩张，也引导了一批中国民营企业的出海并购风潮。
二、经营者必须具备的四种能力
了解了什么样的人才算是真正的经营者之后，我们再来一起看看本书的第二个重点内容：经营者必须具备的四种能力。
经营就是“行动”，经营者如果仅仅停留在考虑、研究，或是仅把自己的思考和研究作为一种知识来了解，是无法取得成果的。只有把自己考虑和研究的东西，以及学到的知识付诸实施，才有可能取得成果。
那么，作为一个经营者，具备怎样的能力才能在行动中获得成果呢？柳井正先生认为经营者必须具备四种能力，分别是变革的能力、赚钱的能力、建设团队的能力和追求理想的能力。接下来，我们就分别说一说。
1.变革的能力
柳井正先生在书中提出，每个经营者都是创新者，这就需要我们具备变革的能力。那么怎么做就能具备变革的能力呢？柳井正先生在书中为我们介绍了六种方法，分别是保持高远的目标、质疑常识、树立高标准、勇于尝试、询问本质和自问自答，今天因为时间关系，我们就不一一展开来讲解了，我们只详细讲讲柳井正先生提出的“质疑常识”这个方法。
阻碍公司成长、发展的最大敌人就是“常识”，只有经营者养成不受常识束缚，独立思考的能力，公司才能不断创新，不断进行积极的变革。
那什么是常识呢？柳井正先生指出，所有从顾客角度看来无意义的、不能给顾客带来便利的事，都是我们应该不懈斗争的“常识”。对待这些所谓的“常识”，我们必须抱着怀疑的态度重新审视，比如，当顾客问我们“有这样的产品吗？”我们就不应该想当然地觉得我们本来的经营模式里就不包括这个产品，然后用一句“对不起，我们店里没有”来草率应对，而是应该思考“我们是不是太过拘泥公司的常识，而没有真正考虑到顾客的需求”，只有经营者具备了这样的思路，公司才有可能诞生积极的变革，才有未来。
因为质疑常识、不受常识束缚而获得成功的革新案例有很多，7-11便利店的“夏季关东煮”和“冬季冰激凌”的案例就很典型。
过去超市受饮食文化常识的影响，企业和顾客都认为关东煮这种热腾腾的食物是在寒冷冬日吃的，而冰激凌应该是在炎热的夏季用来消暑的食品。所以，天气一变暖，很多便利店就把关东煮从货架上撤下来，天气一变冷，就缩小冰激凌的柜台。但是，7-11便利店却反其道而行之。
即使在夏季，收银台旁边的显眼位置也摆放着关东煮，即使在冬季，冰激凌也仍旧占据着店里的绝佳位置。结果，这种做法让关东煮和冰激凌卖得都非常好，后来其他便利店也开始纷纷效仿。
7-11便利店获得成功要归功于空调的普及，因为夏天开着冷气，无论在办公室还是家中都感觉身体发冷，所以想吃热的东西。相反，冬天因为开着暖气，人们会感觉浑身发热，所以就想吃凉的东西。正是这种生活环境的变化大大影响了商品的销售。7-11便利店因为能够从顾客的角度来质疑常识，才创造出了“夏天吃关东煮”、“冬天吃冰激凌”的顾客，成功开拓了前所未有的新市场。
2.赚钱的能力
说起什么是经营，很多人会给出这样的答案：经营就是做生意嘛！的确，经营者从本质上讲就是生意人，想要让自己有生意可做，保持住经营者的身份，就要求我们一定要具备赚钱的能力。如何提高赚钱的能力，这是一个很大的话题，不同的人有不同的经验，今天我们就针对一点具体地讲讲，看看在柳井正先生眼中，怎样做才最有可能赚到钱。
柳井正先生说：“最高效，最赚钱，也是最理想的经营方式就是集中所有经营资源打造一种商品，然后凭借这一种商品获得极高的销售业绩。”
和集中相比，很多人更倾向于分散选择。他们虽然明白集中的重要性，但同时又担心把经营资源都集中在一种商品上之后，那种商品却出现滞销的情况，毕竟不把鸡蛋放在一个篮子里才是相对安全的。
出于这种考虑人们常常选择分散，而一旦做出这种选择，其实就是在承认自己对自己的商品缺乏自信。但是，顾客的眼睛是拥有很强的洞察能力的，能够分辨出哪种商品是商家缺乏自信的商品，对于商家缺乏自信的商品，顾客是绝不会购买的。另外，将经营资源分散，生产多种商品很容易导致生产效率低下，成本上升，不仅赚不到钱，反倒会让企业大伤元气，带来经营的恶性循环。
《福布斯》杂志中曾有这样一篇文章，文章中说马克·帕克在刚就任耐克公司CEO的职位时，曾向苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯取经，当时乔布斯是这样回答的，他说：“耐克公司有几种商品是任何人都想拥有的，是全世界最好的商品。但是，也有很多并不出色的商品。应该舍弃这些平庸的商品，把经营的重点集中在最好的商品上。”
苹果公司也确实是这么做的。市场咨询机构明略行( Millward Brown)公布的数据显示，苹果公司在2011年的全球品牌价值排行榜中位居榜首，可是即便是把iPod、iPad 等苹果公司的拳头产品全都摆出来，一张小桌子也足够放得下了。可见，苹果公司正是把所有的经营资源集中在他们自信能够畅销的商品上，并通过这些商品的热销而大获成功。此外，苹果还在商品的设计和功能上极力追求简洁的风格，出色的设计和使用体验，最终使他们的商品风靡全球。
从苹果公司的经验中我们可以看出，集中力量生产让我们自信的、高标准的产品，同时舍弃那些不尽如人意的商品可以让经营更加成功，创造更多的效益。所以，对于那些我们认准的至关重要的产品就要集中投入更多的经营资源，使它成为其他公司无法超越的产品，然后不断改进，直到它能让顾客发出“完美得令人难以置信!”的赞叹。
3.建设团队的能力
柳井正先生说：“经营者是货真价实的领导者。”作为一个经营者，无论他有多好的变革想法，无论他多深谙赚钱之道，如果不具备团队建设的能力，同样不可能取得大的成果。
柳井正先生在书中指出，作为团队的建设者，领导要时而做“魔鬼”，时而做“菩萨”。
领导的工作就是要让属下的未来一片光明。因此，如果真的为属下的未来考虑，就必须像魔鬼一样对员工进行严格的指导，直到他能胜任某项工作。如果在这时看似善解人意地对属下说“不必非达到那个程度”之类的话，或许当时可以皆大欢喜，但属下的未来有可能就会因此一片黑暗。
另外，如果你只是“魔鬼”的话，属下不会追随你，也得不到成长。所以，当你认为属下做得不错，或者比以前有进步时，你就要做“菩萨”，好好地表扬他、认可他的工作，只有这样，才能让属下感受到他自己没有白承受“魔鬼”的折磨，自己的努力是值得的。
另外，作为“菩萨”，仅仅表扬属下，对属下的工作予以认可是不够的，还应该关心属下的健康状况和家庭情况，这种关心也是“菩萨”应有的一个侧面。
在我国古代，就有很多这种“严慈并济”的领导者的例子，清代的雍正皇帝 就是非常典型的一位。
清代的雍正皇帝口碑不算好，给人的感觉就是严酷无情，历史资料称“世宗驭下严肃”，可见雍正严厉这事假不了。就拿反腐这件事来说，雍正在位的整个时期，官场就没消停过。
雍正元年(1723年)正月初一，继位不过40天的皇帝并没有放假休息，而是一口气下了11道诏书，历数官场积弊和官吏肆意侵吞的严重罪行，要求采取一切手段，惩治官员犯罪，追补亏空，清查钱粮。
一时之间，各地大员因为亏空革职被查封家产的人比比皆是，仅雍正元年一年里，被查处的地方官就达到数百位。雍正二年(1724年)，闽浙总督满保奏称：“浙闽属吏已劾多员，若再题参，恐至无人办事。”到了雍正十年(1732年)，直隶总督李卫说，全省府厅州县官员，在任三年以上的屈指可数，原因就是被撤职的人太多了。
雍正对地方贪腐官员大范围的革职追补、没收家产，引起了强烈的反响和动荡。一些对时政不满的人散发“朝廷重聚敛而惩盗臣”的说法，民间更是议论雍正帝“抄好人家产”，连市井斗牌也流行所谓“抄家和”的打法，和现代人喜欢玩的“斗地主”是一个意思。
面对非议，雍正帝不为所动。他说：“丝毫看不得碍于情面，务必严加查处，把贪官追得水尽山穷，叫他子孙后代也做个穷人，方符合朕的本意。”由此可见雍正的严厉。
但是在严厉的同时，雍正也有非常慈爱的一面。清代史料笔记《啸亭杂录》里有一则笔记叫《宠待大臣》，其中说：张廷玉在雍正朝担任保和殿大学士、军机大臣，兼管吏、户两部和翰林院。雍正四年（1726年），张廷玉患小病，病愈后，雍正皇帝对近臣们说：“我的腿和臂膀不舒服，好几天才好。”近臣们就争着上前问安。雍正皇帝笑着说：“张廷玉有病，难道不是我的股肱[gōng]不舒服吗？”
雍正十年（1732年），云贵、广西总督鄂尔泰升官了，当上了保和殿大学士，兼任军机大臣，雍正皇帝知道后决定表示表示，于是特意让工部尚书海望为他在大市街北建造了一座官邸，而且家具用品一应俱全。内阁学士陈时夏在滇南做官时，雍正皇帝也做了一件让臣下特别暖心的事，他考虑到陈时夏的母亲年迈，于是特地命令云南、贵州的有关机构安排驿马车辆，送他母亲到他的任所。从这些故事里可以看出，雍正皇帝对他的大臣还是非常关心爱护的，这就是所谓“恩威并施”，也是我们今天所说的，经营者要既是“魔鬼”，也是“菩萨”。
4.追求理想的能力
柳井正先生在书中说：“所有成为经营者的人都要怀着对理想和未来的强烈希望，没有理想，一切经营就都无从谈起。”的确如此，每一个经营者都是梦想家，而追求梦想的过程就是我们实现使命的过程。
一家公司在经营时，除了考虑如何取得成果，最重要的是要思考自己在社会中存在的意义，也就是自己的使命是什么，我们最初成立公司的目的是什么。公司只有对社会做出贡献才可以继续存在，因此，我们必须好好思考我们可以通过哪些事来为社会贡献自己的一份力量。
柳井正先生在书中介绍，迅销集团的使命感可以归纳成三个层次，分别是改变服装、改变常识和改变世界。这个使命感没有终点，也永远无法到达终点，但是我们必须向终点不断前进，这才是正确的企业姿态，也是经营者应该采取的正确行动。
在日本，有四位公司创始人被誉为“经营四圣”。其中松下电器的创始人松下幸之助先生把自己企业的使命比喻成是“自来水哲学”，也就是“用自来水一样的低廉价格(一般顾客可以承受的价格)向顾客提供大量优质商品，让人们获得幸福”。松下幸之助先生通过努力实现了“自来水哲学”，并最终带领松下电器获得了长足的发展。
第二位是本田技研工业株式会社的创始人本田宗一郎先生，他曾宣布要让本田公司“成为世界第一的两轮车生产商”以及“参加一级方程式锦标赛(F1)并获胜”，他实现了这个承诺，并把原本只是作坊型企业的本田公司建设成了世界知名企业。
第三位也就是京都陶瓷株式会社和日本第二电信（KDDI）的创始人稻盛和夫先生，他在把全部股份捐给员工，皈依佛门之后，又在近八十岁高龄的时候重新出山，拯救负债累累濒临倒闭的日本航空公司。日航有58年历史，一度被视为“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。不仅是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”。稻盛和夫先生零薪水出任日航CEO，首先对公司的经营服务意识进行了改革，做到“物心两面”一致，仅仅一年就帮助日航扭亏为盈。
最后一位，就是索尼公司创始人盛田昭夫先生，他曾说：“我们的计划是用产品领导潮流，而不是问需要哪一种产品。”索尼公司就是要生产某些市场上从未销售过的产品。据统计，索尼公司平均每天推出4种新产品，每年推出1000种，其中800种是平均每天推出4种新产品的改进型，剩下的完全是新创的。索尼公司推出新产品的效率是全世界最高的。
日本的“经营四圣”为什么能一直受到人们的尊敬呢？归根结底，是因为他们保持使命感，每时每刻都在为实现这个使命而努力，他们努力向上，做出承诺并用工作上的成果兑现自己的承诺。通过兑现承诺把公司建成了对社会做出贡献的企业。作者柳井正先生认为正确的经营者姿态，或者说经营者应该发挥的作用，就是他们这样的。希望立志在将来成为经营者的人，要好好体会和理解这一点。
总结
以上就是《经营者养成笔记》这本书的主要内容。
就像书名阐释的一样，这是一本专属于每个经营者的笔记。从讲述的深度来说，这是一本真正的经营哲学类书籍，不仅讲解如何经营，更是传递给大家应该信奉什么样的人生哲学。同时，这又是一本非常实用的工具书，它不但向我们诠释了作为一名合格经营者必备的四种能力：变革的能力、赚钱的能力、建设团队的能力、追求理想的能力，而且强调经营者要有使命感，要把经营的使命和经营的成果相结合，这样才能长久地经营下去。
《职业经理人笔记》的作者哈罗德·悉尼·吉宁曾经说过:“经营是一个需要从最终目标往回逆推的过程，为了实现最终目标，我们要尽最大的努力。”这句话说得一点没错，希望每一位经营者都能像哈罗德·悉尼·吉宁描述的那样，坚持学习、不断成长，提高工作中的责任感和使命感，最终成为一名合格的经营者。