对于科学家来说，创业成功到底有多难？答案是仅有5%的科学家创业者能够真正走出来，说它是独木桥一点也不为过。
比尔·库克（Bill Cook）正是这5%的其中之一，他将仅有三个简单产品的家庭小作坊，一步一步做到业务遍及全球135个国家及地区的全球规模最大的私人医疗器械公司之一——库克医疗。
这并不容易，这是因为创业想要成功，需要的不仅仅是机遇，还要有持续发展的欲望和潜力。尤其是对于科学家来说，他们在创业之路上所遇到的难题往往会更多。
那么，比尔·库克究竟做对了什么呢？
#01
三个产品撬动整个市场
“时势造英雄，英雄亦造时势”用这句话来形容库克医疗再合适不过了。
20世纪50年代初期，一项医学突破实现了微创的经皮通路，即Sven-Ivar Seldinger博士发明的塞丁格技术（Seldinger technique）首次允许放射科医生仅使用针头、导线和导管进入血管系统。
但在当时，执行塞丁格技术所需的三种基本器械，在市场中还处于完全空白的状态。由于无法得到可靠的工具来进行手术，医生们被迫即兴创作医疗工具，有的甚至使用钢琴弦作为导线。
在这时，问题已经很明显了。塞丁格技术需要一个供应商，这就像是座物产丰富的荒岛，最早发现的人就拥有开垦的主动权。
1960年，库克医疗创始人比尔·库克在会见表亲Van Fucilla博士时，得知医生需要使用正确的工具才能更好地实施塞丁格技术，但苦于没有供应商来撑起整个市场。当下，比尔·库克便下定决心抓住这个绝佳的创业机遇，补缺医疗行业的这片空白。
1963年7月，比尔·库克和妻子Gail Cook在印第安纳州布卢明顿的公寓里成立了家庭小作坊。他们根据Van Fucilla博士的描述设计并制作出三种简单的产品：穿刺针、导丝和导管，这些产品可以帮助医生在诊断过程中以创伤较小的方式进入患者血管。
▲ 图1：库克早期产品目录（来源：库克医疗官网）
起初，比尔·库克只打算经营一门小生意，仅向在诊断过程中需要这三种产品的医生进行销售。但这个想法很快就被忘记了，比尔·库克从Charles Theodore Dotter博士那里了解到，塞丁格技术还能发展微创方式之后，便开始不遗余力地推动微创医学的发展进程，致力于让微创医学从一个不为人知的领域演变成标准化治疗手段。
正是这一改变，库克医疗从家庭小作坊走到了今天，三种早期产品也已经成为医疗器械行业的先驱，库克医疗也将数百万种产品分发给世界各地的医生，在一战成名的同时，也改变了整个医疗行业的面貌。
#02
库克式创新：与巨人同行
在创业开端，发现机遇往往是最重要的，但越往后面走，如何抓住机遇并创造机遇才是创业者最关心的问题。
在医疗设备和技术业务领域，要想为医生提供改善患者生活所需的工具，医生的意见是至关重要的。正是基于这样的理解，在库克医疗近60年的发展历程中，总是与医界翘楚保持着频繁的互动。
20世纪60年代末，库克医疗与放射科医生Cesare Gianturco博士合作，开发出首款用于经导管栓塞术的栓塞弹簧圈；20世纪70年代，库克医疗与外科医生Pasquale Ciaglia博士合作，推出首款用于经皮（非外科）气管造口术的医疗器械；之后，库克医疗与三大洲领先的血管外科医生合作，开创性地研发出用于治疗主动脉瘤的腔内移植用装置......
不可否认，医生的加入为库克医疗的研发指明了方向。那么，库克医疗又是怎样站在巨人的肩膀上前行的呢？
这个问题其实不难回答，但却是大多数企业无法坚持的。因为在当下的医疗行业中，许多老牌企业都已经转变了创新转化思路，开始用兼并和收购来获取技术来代替开发自己的产品。
简单来说，当器械和生物技术初创企业从风险投资或天使投资者那里获得种子资金时，大型生物技术或跨国设备制造商就会关注并决定新技术是否适合其产品组合，并在消除足够数量的风险后购买设备或产品。
但库克医疗的创新转化思路仍然与比尔·库克在最早期的产品研发方式非常相似，即根据医生的真实意见制作快速原型示例，再进行开发迭代更改。
经过时间的洗礼和市场的验证，这样的研发模式逐渐系统化，并最终形成迭代型的库克式创新，即从临床医生的想法到台式测试，从工程设计控制、验证和确认到临床试验，从监管提交到最终产品投放市场。
具体而言，在正式启动库克模式之前，医生需要做好创新转化的前期准备：第一是市场调查，即知道市场上是否有类似产品，如果有，自家产品的核心竞争力是什么？第二就是专利申请，即需要联系专业的知识产权律师，咨询相关的法律问题。
通过这两项“初期筛查”之后，候选技术就可以进入到“上游产品管理”。一旦库克医疗与医生会面，就会以了解设备的属性或功能为目的直切主题，将其与使用设备的程序的临床要求联系起来，确定它是否在战略上适合组织，并将产品与正确的工程、法规、报销、培训、营销和销售团队相匹配。
在这之后，就是工程设计阶段。库克医疗开始着手产品的设计、开发、测试、验证以及确认产品设计的故障模式，并进行及时的调整。将产品完整正确地设计出后，再进行临床研究组织的测验来验证技术的临床治疗性。
如果前面的步骤都通过了，医生就需要向相关部门提交监管申请，以获得市场通行的资格。再拿到资格之后，库克医疗的产品管理和营销团队就会再次发力，确保产品在关键受众中运用并广为人知。
正是在“库克模式”的反复探索之中，半个多世纪来，库克医疗与临床医生联手开发了上百款创新医疗器械产品，为全球上千万患者提供了解决方案。也正是基于此，库克医疗向前的步伐一直都在向更高的高度延伸。
#03
藏不住的野心
有了合适的机遇，有了高效的研发模式，库克医疗不再局限于燕雀之安。
在美国企业还不太关注国际市场的时代，比尔·库克早已盯上了这块巨大的蛋糕，他热衷于为全球医生提供可能挽救生命的医疗设备，也就是这种激情刺激了库克医疗在全球的快速扩张。
▲ 图2：库克医疗全球版图（来源：库克医疗官网）
第一步要做的就是扩充产品库，在数量上占据绝对优势。从1963年到1969年，也就是创业初期的这6年，库克医疗的产品数量从最初的4页目录迅速增长到100页，这为其打开国际市场给足了底气和筹码。
20世纪60年代，库克医疗开始了第一次“外出探险”，主要是向法国和其他欧洲国家销售医疗器械。1969年4月，库克医疗丹麦分公司更名为 William Cook Europe，并正式在哥本哈根成立，这是库克在美国以外的地区，首次为欧洲和其他非美国市场制造和分销库克医疗的产品。
第二步是在扩展的过程中，及时转变发展目标。1979年，库克医疗不再通过外部分销商进行销售，而是尽可能保持直接的医疗器械销售。同年，库克医疗的第一家欧洲销售子公司在西班牙开业。20世纪80年代初，西班牙办事处已经成为未来欧洲销售办事处的典型案例，并包括了在英国、德国、意大利、瑞典和法国的办事处。
除了销售，库克医疗还找到了制造点。1996年，库克爱尔兰工厂挂牌开业，发展至今已经占据了库克全球制造业的10%，拥有约800名员工。几十年来，库克已将其区域影响力从1969年启动的丹麦业务发展到与当地医生合作，在欧洲，中东和非洲的许多国家开发满足患者需求的产品。
随着库克设备在整个美洲和非洲地区使用，库克·比尔想将库克的覆盖范围还能再扩大到亚太地区的医生和患者。
第三步是拥有绝对的执行力。1978年，库克·比尔和厄尼休斯通过非正式握手开始在澳大利亚、新西兰和东南亚多个地区分销库克的导管、鞘套、导线器和针头，并开始在日本和香港寻求分销合作伙伴关系。
仅在一年后，库克医疗便收购了Hughes Medical，并将其更名为William Cook Australia，开始向亚太地区进行新的扩张。1986年，在新加坡开设库克东南亚分公司，这是库克医疗在澳大利亚以外的首批亚太区扩展项目之一。一年之后，库克医疗又新成立了作为库克新加坡公司“左膀右臂”的印度公司。
当然，库克医疗也没有放过中国这个巨大的市场。1988年，库克医疗在中国成立了第一家公司，并在香港开设了库克亚洲有限公司。
如今，库克医疗的商业版图已遍及全球135个国家及地区，库克医疗也因此成为了全球规模最大的私人医疗器械公司之一。
#04
传奇尚未封笔
作为一家家族企业，库克医疗的成功远比政府、高校扶持的初创公司来得更加不容易。时至今日，库克医疗仍在向前发展。据悉，2022年1月，库克医疗推出了有改进的功能和扩展的适应症的Instinct Plus®内窥镜夹钳设备，这项器械每年将挽救约2万人的生命。
目前，库克医疗除了建设高质量的、具有包容性的团队外，还通过在布卢明顿的公司总部开发高科技工作室来适应新的虚拟学习环境，通过开发管理世界新医疗保健系统的方法，整合供应链进行有效沟通，确定未开发临床领域患者的产品需求
在创业和发展这条路上，库克医疗的脚步从未停下，传奇仍在书写。