中餐出海给人的感觉就像是一场迟到的爱。
作者：孙 锋
来源：商界杂志
你知道国外现在有多少家中餐馆吗？60万家。你知道现在有多少中餐企业参与出海吗？2 500家。这些数据还是来自“世界中餐业联合会”的不完全统计。
毫无疑问，这些数字还在随着原有企业的内生和新企业的加入，不断膨胀。
一个稍显老生常谈的话题是，中餐出海已经有大约200年的历史，截至2016年，前后经历了3次大的浪潮，全球范围内为何仍然见不到一家媲美肯德基、麦当劳的中餐品牌？
托马斯·弗里德曼在《世界是平的》中阐述了一个观点：世界上不同种族、不同国家的人可以享受同样一个汉堡的时候，也就是本土文化可以通过平坦世界展现自我文化魅力，吸引全球粉丝的时机。
2017年6月，和合谷计划在英国伦敦开出第一家海外店；8月，庆丰包子在哈萨克斯坦落地首家海外店，马子禄牛肉面登陆日本东京；9月，杨铭宇黄焖鸡米饭在美国加州塔斯廷市开业……移动通信技术的进步、金融体系的变化、社交媒体的全球化以及中国餐饮的品牌化完成，让中餐企业雄心勃勃地开启了第4次集体大航海时代。
全世界，胃相连
2013年，眉州东坡进入美国比佛利。作为中餐第3次出海的代表，眉州东坡被寄予了更多的期待。但尽管陆续在美国投资超过2 000万美元，眉州东坡在美国却连年亏损，最高峰时月亏损额高达数十万美元。
以全球各地唐人街建立为肇始的中餐第1次出海，奠定了中餐美味、做法新奇，但不够干净卫生的印象。改革开放之初，以全聚德、东来顺等为代表的国营餐饮企业带着厚重的品牌第2次出征，却因缺乏对当地的了解、投资选址不够谨慎、成本过高、管理跟不上等原因，几乎全军覆没。
2010年左右，以眉州东坡、黄记煌、刘一手等，在国内具有一定品牌知名度、规模效应、产品线完整的中国民营餐饮企业，开始引领中餐第３次出海。但最终却在产品定位、供应链解决方案、品牌营造等方面，遇上了诸多水土不服。
餐饮出海如此困难重重，一个必须先要回答的问题是，短短8年时间不到，中国餐饮为什么又出现了第4次出海潮？
2017年，特色餐饮杨铭宇黄焖鸡已有加盟店5 000多家，新加盟近1 000家，关店500多家；同样地，传统饮食杨国福麻辣烫2017年加盟店数量已达3 000多家，开关店比例接近2：1。需要正视的另一个事实是，虽然中国餐饮市场体量具有上万亿元规模，但新旧企业林立近400万家，竞争激烈，平摊到具体品类或品牌的盘子并不大。
在大环境方向，寻找蓝海增量市场，是中国餐饮继续保持高速增长的一大措施。
事实上，中餐与曾经的中国制造一样，在产品设计、品质提升等方面一直短于国际化的表达。但这种现象随着３次出海潮的不断试错、“一带一路”倡议的深入开展、中国餐饮文化在全球范围内的普及、中国餐饮企业在国内积蓄的大量产能释放，出现了一些改变。
在统计的2017年参与第4次出海的数百家餐饮企业中，火锅品类占比34.2%，包子、肉夹馍等小吃快餐占比29%，与中高端餐饮引导的第3次出海有明显的不同。火锅、小吃快餐能够成为第4次出海潮的先锋，与他们的5大特征关系密切。
1.供应链依赖程度低。以火锅为例，火锅底料随着中国物流的全球化，已经完全可以实现中国本地包装，物流到全球各地门店，避免了底料对原材料及加工的供应链依赖。
2.标准化程度高。包子、黄焖鸡、肉夹馍等传统快餐或小吃，工序、用料相对简单，可以较好实现工业化加工和生产，对技术和人才依赖度低，适合规模化复制。
3.广泛的群众基础。中国文化不断输出的同时，在国外目前有超过6 000万华人华侨，他们对传统中国小吃有很强的情怀需求。
4.更现代化的烹饪手段。在传统中餐烹饪中，酱油、豆豉和一些腌制品、糟醉制品，就西方卫生评判标准而言是“不卫生”的，常常受到罚款。而采用现代中央厨房工艺加工的快餐，可以很好地规避这一问题。
5.创业门槛低。据有关留学生统计资料显示，在国外，有大量留学生加入到中国“双创”中，小留创业（年龄较小的留学生）已经成了一种现象。而投入较少、门槛较低的快餐小吃，成了他们餐饮创业的首要目标。
中国元素的西方讲法
到唐人街去，几乎是每一个中国餐饮企业出海最先想到的地方，因为那里文化趋同、口味趋同、群众基础高。但莆田餐厅创始人方志忠却不这么认为：“各国的唐人街管理都比较混乱，品牌众多但代表的是低档中餐，想做好品牌，应该最先去到西方主流社会中。”
莆田餐厅是一家源自福建菜系的新加坡品牌餐厅。最开始，方志忠想以家乡莆田的大海、妈祖庙等特色，设计自己的品牌Logo。但寻找到新加坡当地知名设计团队后，对方却用“几条咸鱼，几条波浪线和大大的‘莆田’二字做了Logo”。
方志忠很难接受这种设计，但把Logo展示给新加坡当地团队看，他们均觉得很有现代感也涵盖了中国元素。方志忠觉得有些“不可思议”，也渐渐明白了品牌的“中国风”并不代表品牌属性。
因此在工艺上，方志忠坚持用莆田当地传统手法加工产品，但在摆盘和拼盘搭配上，又融入了现代风格；在餐厅装修设计上，他沿用Logo的蓝色调，但同时融入了东南亚的设计特点。莆田餐厅也经过十多年的演变，成了米其林1级餐厅，获得了新加坡政府的关注和支持。
学会用西方的逻辑，把中国的故事讲给他们听，是中餐企业出海的一项基本功。
大董烤鸭在2017年年底进入美国纽约时，聘请当地设计师把门店设计成了拥有壁炉、墨竹、四合院的“佛系风格”。高端的定位加上传统北京烤鸭工艺，让大董烤鸭开放预订当天，2小时内就收到了2 500份预订。渝味晓宇火锅进入香港时，保留了重庆本地的土碗、土灶和口感，而把内部装潢设计包装成了瑞士风，一扫小天鹅、德庄等为代表的重庆火锅，在香港地区不断遭遇滑铁卢的窘境，成了香港名人雅士刷社交的Top 1场所。
大董、晓宇，这些落实在品牌和营销西方化的外功，可以让中餐企业很好地解决获客和消费积累。但出海的中餐企业若要更长久地本地化发展，更应该在服务和管理方面，学会如何用西方逻辑经营管理企业。
2013年，海底捞在美国南加利福尼亚州阿卡迪亚的富人区，开了第一家海外分店。然而，尽管阿卡迪亚近6成人口为亚裔，海底捞却并没有像在中国国内那样受欢迎。
据了解，当时阿卡迪亚的海底捞餐厅定位比较高端，顾客通过iPad点餐，一份金针菇7美元(约合人民币43元)、腐竹6美元。同时，搭配了海底捞标配的“周到得令人发指”的服务。
但在美国的点评网站Yelp.com上，海底捞的评分只有3分（满分5分），很多评价反映的却是“没有觉得店里的服务员训练有素”。一个典型的例子是，当两名顾客在海底捞交谈一项需求时，旁边的服务员立马像国内一样，笑脸相迎表示“可以提供”，让这两位顾客觉得隐私被触犯。
之后海底捞调整了策略，根据美国人习惯规定了相关的隐私条款，尽量做到保持距离、不打扰而又“有求必应”。
无独有偶，眉州东坡为了提高员工积极性，就像在中国一样，给每位员工发了数量不等的红包。没想到却遭到员工和工会的投诉。因为在美国，老板给员工发红包要“师出有名”，每人超过25美元需要扣税，还需要保证员工之间红包的公平性。招聘员工时，年龄、婚姻状况、家庭状况等这些在国内普遍被考查的内容，在美国都被禁止问询，而对员工外表和身高的评价更是忌讳。
事实上，中西方文化的差异带来的管理壁垒，一直是出海中餐企业尚未完全解决的核心问题之一，这个问题也会随着中餐出海规模化进程的加快，变得越来越紧迫和严重。
为什么中国出不了肯德基？
（中西方差异的文化带来的管理壁垒，一直是出海中餐企业尚未完全解决的核心问题之一，这个问题也会随着中餐出海规模化进程的加快，变得越来越紧迫和严重。）
如今，随着精细化、品质化、标准化的进步，中餐已经具备了产品规模化的基础。但中餐的海外拓展，仍然是一项系统的工程。
麻辣空间火锅在进入澳大利亚时，首先在产品方面，火锅底料除了需要中国海关出口相关手续外，还需要提前提供样品给澳洲海关指定实验室检验，保证包装合格，成分的农药和微生物不超标，不含违禁品。其次装修方面，完整的图纸需要政府审批盖章，涉及到消防、水电煤、厕所大小数量、残疾人通道等要求，图纸盖章通过才可以进行施工。施工完成后也有注册的建筑测量师来验收盖章，才可以拿到营业证书。
餐馆的卫生许可证是在餐馆施工完成后，由政府卫生部门来验收，并检查员工的相关卫生培训证书。另外还要专门申请酒牌，这要由当地另外的职能部门审批，张贴告示。
麻辣空间的建店过程，代表了绝大多数中餐出海的第一步。但在这一步之后的规模化中，供应链解决方案是他们更大的分水岭。
为了解决鸭子的进口问题，大董烤鸭选择与美国本土企业合作，在本土建立养殖基地，以获得合法的鸭肉生产资格。同时又与当地合作企业共建中央厨房，完成整个供应链的建立。
事实上，与当地企业联手合作，建立合资企业是中餐供应链的首选解决方案。一个可以类比的案例是，1999年，星巴克进入中国市场，为了快速扩张解决供应链问题，它将代理权分拆成若干份，授予不同的中国企业运营。2006-2017年，在完成一系列整合后，星巴克逐步收回代理，中国内地全部2 800家门店成为星巴克直营。
而海底捞、西贝的出海，选择与深耕亚太市场的莆田餐厅合作，解决供应链和中央厨房的本地化，也是基于这样的供应链解决方案。
全产业链式布局，对于一个出海品牌来说，是一个不太现实的方案。输出品牌、文化以及产品等核心元素，将供应链、管理等交给本土化团队运营，越来越成为一个模块化的出海方案。
供应链是规模化的基础，但口味适合与否才是决定中餐能不能“全球同胃”的核心。
熊猫快餐是一家美国中餐品牌，开遍全美47个州，餐厅数量超过2 000家，年营收超过20亿美元。有一个说法是“熊猫快餐有多受外国人欢迎，就有多不受中国人喜欢”。
熊猫快餐的典型做法是，深度研究外国人的口味，但仍然坚持中餐的烹饪手法，陈皮鸡、宫保鸡丁这些中式菜品，都具有鲜甜的美式口感，深受美国人喜爱。
甘其食作为一家杭味包子品牌，走入美国后，先给自己起了一个洋气的名字Tom’s BaoBao，并开到了波士顿剑桥镇的哈佛广场，旁边就是新晋汉堡王Shake Shack。平均3.5美元一只包子，卖到每日营业额约6 000美元。
按照甘其食创始人童启华的表述，甘其食的成功之道是采用了肯德基+海底捞方案：
1.设立中央厨房和配送队，采购、生产和配送全部连锁店所需要的馅料；2.设立统一营销服务中心，公布每天的量产产品；3.设立标准化的各个连锁直营店，规范服务流程、产品终端形态。
为了能够让Tom’s BaoBao实现规模化，甘其食对包子做了一系列标准化处理。首先是规定了每个生包子的重量、褶皱数目；其次建立本地化中央厨房，在后端对馅料进行统一加工制作；最后集中培训本地员工现包现卖。在此基础上，甘其食结合波士顿盛产龙虾的特色，还推出了因地制宜的龙虾包。
世界的金拱门
历史上总有一些分水岭式的事件，他们带来的变革是彻底的、多层面的，他们的意义在当时却也是很难预测的。第4次大航海是不是中国餐饮的一次分水岭事件，我们无法预测。但放在1年以前，很难想象一家在美国纽约的烤鸭店，开放预订当天，2小时内就能收到2 500份预订，订单排到了2个月以后。这种现象也为资本助力中餐出海找到了方向。
2016年，百胜中国宣布加盟小肥羊火锅，小肥羊也在百胜的全球渠道布局和资本辅助下，海外门店数迅速扩张到了54家，初步完成了全球化。3年之前，中华老字号天津狗不理也并购了美国一家知名连锁咖啡企业，借助被收购企业在40多个国家的数百家连锁店，一举打入到了国际餐饮市场。
资本在中餐出海中的顶层设计，也为中国互联网和智能硬件企业打开了另一个增量空间。
2017年，支付宝已完成覆盖70多个国家和地区。在美国，支付宝通过与金融服务公司First Data合作，进驻了美国400多万个商家，近期又宣布将有14 000家中餐厅和华人超市支持支付宝结算。大众点评也开始布局海外，提供全球化的餐馆检索服务。
大董烤鸭通过与餐饮SaaS公司哗啦啦合作，提出“智能餐厅”方案。通过智能餐饮软件、现代化管理，实现海外企业经营管理与总部的市场同步连接。不仅可以快速响应海外不同地域、不同文化对产品的个性化需求；更可以通过信息落地的方式，有效规避产品从中国餐饮品牌走向世界，多层级中间环节所带来的信息滞后。
事实上，出海除了是外向的业务拓展，也是一个内向的品牌效益营造。国际化的品牌背书，在鱼龙混杂的中国餐饮企业中，是一个常讲常新的故事，可以用社会化营销等方案，帮助那些中小餐饮企业开拓国内市场。
万事俱备的中国餐饮，能否在东风的吹动下，完成这最后的一跃，时间是一个最佳的度量衡。