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经济观察报 记者 陈伊凡当华为创始人任正非在全球风云际会时不断发出“完全依靠中国自主创新很难成功”的声音时，中国“自主创新”理论最早的提出者陈劲在15年前就开始了他的鼓与呼。
当时，他迭代提出了“协同创新理论”，而强调开放式创新，则是他所倡导的创新思想内核。陈劲是清华大学经管学院创新创业与战略系教授、清华大学技术创新研究中心主任。“自主创新只是一个结果，但到底如何自主，并未有明确的界定。”在清华大学经管学院一间会议室，刚刚结束课程的陈劲给出了自己的思考，“整合方法就可以做到自主，因为你想得比别人大，想得比别人远，想得比别人系统，这就可以超越别人。”
在陈劲的视野中，作为创新活动终极目的，重新思考创新的意义应贯穿创新系统的全流程，这也可以被看作是，中国企业在新一轮技术创新驱动的革命下能够超越西方的底层逻辑。
站在2019年回望1989年，从单一的技术创新到企业创新系统，再到协同式创新的提出，陈劲的创新理论更迭与中国改革开放30年同频共奏，商飞、华为、中车、中集、美的、海尔等中国企业探索的身影闪现其中。
当记者试图将中国企业能够在充满不确定的复杂环境中致胜的武器总结为技术创新时，陈劲已将思考跳跃到了企业战略。在他的战略统筹语境中，技术创新已不再是企业创新的单一途径，企业还需兼顾管理、设计、营销等各个方面。战略、全面、开放和协同是其中的关键词。
当中美贸易摩擦烧到技术领域，在中国自主创新呼声日益高涨的重要时点，我们该如何面对和把握新一轮技术革命的战略机遇，清醒地理解创新的本质、澄清中国创新的路径，在此刻显得珍贵而迫切。
整合式创新范式的提出，正是陈劲对当下中国创新管理方案的最新思考。
“黑匣子”里的探索
挪威的创新研究学者詹·法格博格说过，创新过程本身或多或少被视为一个“黑匣子”，这里发生的一切要留给其他学科学者去研究。
陈劲要做的，就是给“黑匣子”里的创新过程重新整合定义，成为点亮黑暗中光亮的那只手。
1989年，师从浙江管理学院教授许庆瑞，从化工自动化转向技术创新管理，成为陈劲探索创新道路的起点。彼时，在美国蓬勃发展的科技管理，在中国仍是新兴学科，还停留在初步认识层面。
早年留学于美国麻省理工的许庆瑞院士，专业即科技管理，也正是他，将麻省理工的科技管理思想引入中国。1982年，许庆瑞首次提出并传播的“技术创新需以企业为主，产学研三结合”思想，直至今日依旧常提常新。
化工自动化的理科背景，加上技术创新管理的知识体系，赋予陈劲独特的思考角度。“硕士毕业设计时，我就开始转型做信息管理系统的开发，这是一个信息化、化工自动化和管理的交叉与转型的过程，让我对管理的理解和认识有很大提高。”
1994年，24岁的陈劲博士毕业，留校任教期间进行了大量的企业调研。他结合企业案例，与导师许庆瑞院士，合作概括了新中国60余年来技术创新的过程和主要战略，即“模仿（imitation）——改进（improvement）-创新（innova－tion）”的“3I战略”。
这个框架提出，企业的创新应该走基于引进与学习的创新、知识、技术和组织等集成创新和拥有原创知识产权的自主创新道路。“学习，是工业技术创新过程中的重要活动形式，对技术知识的转移、交流和使用，以及技术能力的积累与提高有较大价值。”陈劲说。
90年代初，在大多数中国企业还处于对国外技术的模仿和引进的阶段，彼时有“中国电子工业摇篮”之称的熊猫电子集团有限公司，成为陈劲创新理论的案例切口。
这家成立于1976年的企业之所以能脱颖而出，在陈劲看来，正是因为企业自主开发了技术。他调研发现，在技术吸收、技术改进与自主技术创新过程中，存在着“干中学”、“用中学”和“研究开发中学”三类学习模式的动态转移。为此，陈劲总结出了一套自主创新的学习模式，他认为，自主创新将是技术发展的下一个特定阶段，企业应该加强自主研发，培育核心能力和核心技术，这一概念，在25年后，国际竞争日趋激烈的今天，被提高到更加重要的战略地位。
尽管对创新最初的研究是从技术创新入手，但随着调研企业不断增多，陈劲逐渐发现，单纯追求技术创新，并不能引导企业走向成功，企业的发展应放在一个创新系统中考量。
同一时期，依赖进口的现象在通信设备领域也很常见，中国市场上，美国的摩托罗拉、日本的NEC、瑞典的爱立信等巨头林立。
但其中，一家建厂于1958年的邮电设备修配厂商杭州通信设备厂，进入了陈劲的视野。这家企业，在改革开放后，一跃发展成为以研制、开发、生产经营移动通信为主的电子通信设备的专业厂家。
杭通厂高层决策者根据企业现有的技术水平和国内市场，提出了“高新技术起点、多渠道技术引进、高速度形成规模经营”的战略，提出尽早和美国无线通信产品制造商摩托罗拉，签订蜂窝电话手机与基站系统设备技术引进合同，在和摩托罗拉的合作中，掌握并提高生产制造技术。
这一决策在当时意味着决策者需要克服经济和政治上的风险，这也成为陈劲后来“企业家精神是企业技术创新系统的核心”论调的现实注脚。
此外，杭通厂重视人才引进和培训。在1993、1994年的统计上，该厂有大约八分之一的员工接受国外培训，并建成高水平产品开发及中试基地，引进60名科技人员，使得杭通厂在技术上能够跟踪并超越世界通信技术的发展。
同样的企业还有杭州制氧机厂。90年代中期，经过六代产品的组合创新，杭州制氧机厂的产品技术已经达到当时国际先进水平。
这家企业每年的研发费用仅有200多万，用来对引进和跟踪的技术进行消化、吸收和创新，而其之所以能够在资金有限情况下持续创新，正是得益于企业技术创新系统的构建和完善。这是陈劲在学术界首次提出“企业技术创新系统”的思想根源。
这一于1994年提出了理论强调技术创新的系统特征与“非技术”性，提出企业的创新工作要关注研究与发展，生产制造与市场营销的系统整合。从企业创新系统与市场需求、技术推动三个方面协同考虑，能够更加深入地把握技术创新的本质。
新的跃迁
“从引进技术到开放式创新，这是一个新的跃迁。”
2003年，美国加州大学伯克利分校哈斯商学院教授亨利·切萨布鲁夫提出：开放式创新(openinnovation)，正式将这一范式引入学术研究与产业实践。
彼时，正值中国互联网蓬勃发展，并衍生出不同以往的发展生态。陈劲也试图从关注企业技术创新本身，将开放式创新理论范式扩展到整个生态。
在开放式创新过程中，一个很重要的概念是协同式创新，其所要解决的是由于过度开放导致企业注意力分散和“开放性悖论”的困境。
在陈劲看来，企业应该适度地开放，以获取全球创新资源，降低研发成本，提高创新绩效，尤其是在互联网环境下和共享经济范式下，建设企业创新生态系统。
通过对海尔、美的、西门子创新管理实践的观察，陈劲提出了“基于核心能力的企业创新生态系统”，对企业面向互联网平台的全面创新、面向产业核心技术的创新系统建设等进行理论设计。
焦点企业通过基于核心能力的创新生态系统建设，实现企业组织内外部创新主体与资源的协同，并通过核心能力的提升与创新生态系统一致性、成员的共生演化，最终实现企业持续的竞争优势。
在这个创新生态系统中，供给端的高校、研究机构等与政策制度端的政府和公共机构，协同需求端的消费者等相互作用，将产学研纳入了企业的创新系统中。
“世界是我的研发实验室。”这既是海尔“人单合一”管理模式的通俗版，也是指导其成为开放式创新实践范例的精神内核。
海尔的案例，被陈劲收纳入他的《管理学》教材中。他在其中写道，观察由自主经营体构成的海尔组织脉络，可发现金字塔式的结构影像荡然无存，扁平化的色彩也非全然，海尔的组织结构是一种全新的倒三角形网络化平台组织……打破组织边界，从而再造生产与市场的利益关系。”
“德鲁克强调管理是一种实践，因此管理学的创新和发展必须具有时代性。”张瑞敏在给陈劲《管理学》第二版的荐言中说，而陈劲的书，则是传统管理学在互联网时代的迭代，面对时代巨变所带来的颠覆性挑战，其开创性地衔接了管理经典和互联网的大未来。
在这本《管理学》教材中，陈劲提出了在知识经济时代的第三代管理学范式：与工业时代相比，知识经济时代中，知识与创新成为组织获得持续竞争优势的主要来源，关爱和人才成为先进组织的特征，组织成员需要被赋予足够大的自由和创新空间，此时，以效率、成本为导向或人际沟通为基础的管理学体系显得并不适用。
当知识经济不断渗透入各行各业，创新系统面临新的整合。
21世纪最初美国学者所提出的开放式创新，在急剧动荡的商业社会局限性开始凸显。
以开放式创新的代表企业——宝洁公司为例，由于全球劳动力成本的上升、创新竞争的加剧、创新的成功率下降导致研发成本不断上升。过度依赖外部技术资源、固化的创新流程、重战略轻战术等原因，导致宝洁的创新后劲不足。
企业的创新系统面临新的挑战之外，环境也在发生变化。
旧有的以工业革命和信息化技术为代表的西方科技创新范式单纯聚焦于技术与经济，在应对全球变革过程时显现出局限性。
当国际竞争日趋激烈下，技术的创新需要与社会发展对话，并在实现技术创新和经济增长之外，进一步符合道德伦理和社会满意的发展目标。
创新范式的东方智慧
纵观已往的创新范式，无论是美国学者提出的用户创新、颠覆式创新、开放式创新理论，欧洲学者的设计驱动创新、公共创新理论，还是日本学者提出的知识创新，在陈劲看来，这些创新都缺少愿景驱动的战略引领性，使得企业面临开放的悖论或核心能力不足的风险。
不少企业担心，如果过于开放，是否会有核心技术泄密的风险。而社会创新和印度学者提出的“朴素式创新”，则走向另一个极端，过分偏重概念、文化和社会因素。
这些创新范式，共同不足之处在于，忽略战略设计和战略执行在推动创新成果上的引领和前瞻性作用；同时过于强调局部，缺少全局观，导致企业在创新的道路上容易走偏，或走入技术伦理的误区。
2017年，陈劲的一篇论文，《整合式创新——基于东方智慧的新兴创新范式》发表，在开放式创新之上，提出了整合式创新的概念。
如果梳理陈劲对于特大型企业的调研就不难理解他的整合式创新思想的形成。与普通企业不同，类似于航天科工这样的特大型企业所作的创新是一套颇为复杂的系统工程，往往涉及举国体制、顶层设计、调配全国资源等。例如，在选择“长征三号”火箭第三级发动机的过程中，为了实现推力较大的低温高能液氢液氧发动机的创新，利用体制优势进行系统性协调，汇聚全国的优势资源，形成国家支持的技术创新攻关组织改进工艺，形成焊接技术解决方案。
区别于开放式创新，整合式创新的精髓在于——整体观、系统观和着眼于重大创新，通过战略的引领和设计，将企业创新的几个方面进行整合。战略、全面、开放和协同是其中四个关键要素，战略被摆在最重要的位置。强调全局观的东方哲学智慧被放在整合式创新系统中，实现“创新求善”。
企业家精神再次被提及，成为创新系统的核心，对于企业家来说，创新的风险性、集体性和累积性，要求前者要有风险决策意识、坚忍不拔的毅力和不断超越自我的意识。
熊彼特也曾如此描述创新过程：所有的成功都依靠直觉，直觉就是事后证明是对的，而当时无法确定的看待事情的能力，也是抓住本质、摒弃其他的能力。这一主观性质，决定了企业领导者在创新过程中的地位。
战略视野则更进一步，要求企业领导者，不能将技术创新视为单一技术的活动，而应将之内嵌于企业发展的总体目标和企业管理的全过程。企业根据全球经济社会和科技的大趋势，借助跨文化的战略思维，确定企业和生态系统的发展方向。“不能在非战略机会点上消耗公司的战略竞争力量。”任正非曾如是判断。围绕技术研发制定适应全球化发展的产品开发战略、人才战略和组织管理激励战略，协助其保持在电信领域的地位，使得华为成为战略指导下整合式创新思想的实践样本。
与此同时，过去无论是技术创新还是设计驱动的创新，其本质都是对市场环境和客户需求的发现和顺应，并未回答最本质的问题——作为人类活动的重要载体，创新活动的意义在哪里，创新主体是否应该在创新意义的层面关注人的发展、倡导积极文化积极推动社会进步？
今年5月腾讯的全球数字生态大会上，“科技向善”一词与产业互联网一起被多次提及。
“责任式创新是被动检查创新，如果我们主动构建一个有意义的创新，是不是更有意思？”陈劲的这一思考，最后也成为了整合式创新的重要部分。
布道者
在本世纪之初，当美国学界偏重企业创新，英国学界偏重政策，陈劲在英国苏塞克斯大学的导师凯思·帕维特则将两者结合，建了创新管理体系的框架，开创了科技政策分析思想。陈劲也成为第一位把其思想引入中国的学者。陈劲几乎以每年一本的速度，翻译西方创新学理论，20年间译著20余部，出版将近60部专著。
“以前都是我们翻译西方的创新学作品，现在西方翻译我们的了。”陈劲拿出新印出来的英文版《劳特利奇创新管理手册》。
这是他与德国埃尔朗根-纽伦堡大学的亚历山大·布雷姆（AlexanderBrem）教授、西班牙EADA商学院埃里克·维亚尔多（EricViardot）教授、新加坡国立大学商学院黄宝金（PohKamWong）教授共同主编的创新手册，这本书是一次整合式创新的实践样本，也意味着中国学者在创新管理领域拥有越来越重要的话语权。
“handbook就是手册，是工具书，是标准。”陈劲说。标准的制定不仅意味着行业的成熟和规范，还意味着企业规模化和联盟的实现。
现在，陈劲关注创业管理知识体系化和标准化，他的目标是设立一套中国的创新标准，“引导更多中国企业向世界级创新企业发展”。这与整合式创新理论一起构成了这位清华大学经济管理学院教授身上的标签。
陈劲看来，这是一种“知识反转”。
“我们做创新，就是给企业做标准。”当中国经济进入从商业模式向技术创新演进的转轨时期时，中国企业亟需有一套中国特色的创新指导，陈劲要做的，是设立一套企业创新的中国标准，引导中国企业更多地走向世界。
最近，他着重进行的一项工作，就是将真正的创新型企业聚合在一起，形成联盟，让他们互相交流，例如他将商飞、华为、中车、中集、美的、海尔等公司聚在一起，促进创新知识的分享，推动企业的跨界交流。
“华为和商飞以前没有来往，但通过这样的机制，能够让他们互相学习。”他把做汽车、高铁、飞机、火箭的企业人员聚集到一起，因为汽车需要高铁这种整合资源的能力，高铁可以用飞机的思路做高铁，飞机可以学习火箭的经验，“这就是整合式创新”。
陈劲希望能够通过理论指导企业的实践，让更多的中国企业成为世界级创新企业。“我们一定要进行战略的创新，不以今天为起点，要从未来为起点设定场景机会。在接受传统业务变化过程中要寻找新的竞争天空。”在一次论坛中，陈劲说。
“这是中国创新学派最好的时代。”
陈劲不止一次说过这句话。在他手中的《劳特利奇创新管理手册》封面上，JinChen的名字位列编者的第一位，黑色的背景上，画了一只手，点亮黑暗里的一点光。