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诺亚控股潘青:既要留青山,也要有柴烧

近期,北京上海开始相继复工复产,后疫情时代,企业如何在抗疫之后迅速恢复财务管理,是一个很重要的问题。


今天的《创业内幕》,我们即将和诺亚控股CFO潘青一起聊聊疫情下如何做好企业的财务管理。


诺亚控股,是一家为全球高净值客户打造专业、全方位、全业务的综合金融服务平台。


2010年11月10日在美国纽约证券交易所上市,凭借中国本土优势及全球头部资源,加速发展。目前,诺亚服务已遍及全国 83个城市,并已进驻中国香港、台湾,美国硅谷、纽约,欧洲泽西岛,新加坡等国家和地区。


潘青先生自2017年加入诺亚控股,现任首席财务官,此前,他担任过德勤中国TMT组合伙人,德勤华东审计咨询领导合伙人,前德勤美国National Office会计研究专家小组成员。潘青拥有长达17年的专业服务经验, 客户涵盖美国知名公募基金、另类投资、私募股权企业,以及中概股在美上市,香港上市公司等。


作为诺亚控股的首席财务官,潘青笑言CFO更要把自己当作是首席未来官。在本期访谈中,他提出了两条非常中肯的建议,第一,即便企业当下现金流状态良好,也要坚持做现金流瀑布管理法。其次,企业核心管理层共同进行风险沙盘管理。


什么叫现金流瀑布管理法?

为什么一定要做风险沙盘?

常态化抗疫给中小企业会造成哪些中短期的影响,企业应该怎么应对?

疫情对这些财富管理人群的投资偏好有没有什么影响和变化?


下面,是本次创业内幕的部分文字实录,也将为你揭晓上述问题的答案。



Lily:

亲爱的听众朋友大家好,欢迎收听本期创业内幕,我是主持人Lily。本期我们请到了一位非常特殊的嘉宾,他就是赫赫有名的诺亚控股CFO——潘青。


潘青:

大家好,非常感谢Lily和GGV纪源资本的邀请,让我有机会跟大家“云上”分享。


Lily:

我们今天的话题非常应景。最近有越来越多好消息,上海正在逐步复工,北京也进入正常状态,许多公司在这个阶段要面临大量复产复工,以及恢复到正常状态,对此潘总有非常深刻的洞见。首先我们还是有请潘总介绍一下自己和诺亚。


潘青:

诺亚是一家在美国上市的集团公司,有三大核心业务,其中之一就是财富管理,主要服务中国的高净值人群。2005年诺亚成立,汪总、殷总以及创始合伙人,也是脱胎于当时湘财的私人财富管理公司。2007年我们受到红杉青睐,2010年在美国完成上市,也是在纽交所上市的第一家财富管理公司。


第二块业务为歌斐资产,截至目前(受访日)歌斐自己的管理规模(AUM)在1,600亿(元)左右。我认为在所谓的独立财富管理公司里面,歌斐资产服务规模相对较大。不过,从我们角度出发,关注点还是品质,我们有很多优质的客户。


第三块业务,也是诺亚相对来说较有差异化的一个业务——国际智能版块,其中主要是海外资产配置。在美元端有我们自己的直投团队,在比较前沿科技的美国硅谷,以及纽约房地产这部分,算是一大特色。


从创业到今天,我们一共走了18年,诺亚在发展旅程当中,是在成长为一个青年人的过程当中的第二阶段。


我于2017年加入诺亚,这是我第二份工作。我之前一直在德勤Deloitte担任审计合伙人,这一段经历共有17年左右(在美国德勤10年,在上海德勤7年)。我觉得这个过程,其实给了我一些非常好的机会,能够接触到很多优秀的CFO。在歌斐的两年,基本上也是在做投后、财务尽调等等,在这个过程当中,又对成长期的企业增加了很多理解和认识。从我个人角度来讲,有一些比较独特的视角跟心得,也希望能够和企业的财务进行分享探讨。


Lily:

知乎上有一个关于审计的很有名的问题,就是说:在做审计的过程中,你盘点过最奇葩的资产是什么?其中以德勤养猪场属猪排名第一。这算是审计工作中的一个插曲,我也想问问您,作为一个拥有17年审计经验的资深德勤合伙人,您盘点过的最奇葩的资产是什么?


潘青:

我觉得我盘点过的最好吃的资产可能还是龙虾。我是在德勤美国波士顿办公室开启了我的审计生涯,当地有一家著名的海鲜连锁店“Legal Seafood”,是我们的审计客户,理所当然,我们也要去盘点。说实话,一开始我觉得盘点龙虾应该会比较有趣,但后来证明,其实相当有挑战。一般来讲,审计年报盘点的时间节点都是在年底,龙虾不能捞出来,审计人员只能在冬天穿着一身防水服,站在冰冷的水里去数龙虾。因为这个比较有意思,所以记忆犹新。有的龙虾个头非常大的,亦或者可能驱车三小时,最后就只用数一两下,还有一些在建工程,需要确认这个楼是否在建。在审计行业,很重要的一个原则:眼见为实,一定要到实地去看。


Lily:

您觉得疫情之后对于审计工作,会遇到什么新的困难吗?


潘青:

尽管我现在已经离开审计行业,但平时还是会和审计人员有所交集。基于我目前对审计的了解,我觉得最大的困难,还是无法到达现场。因为实地考察、眼见为实是审计行业里的重要原则,也能提高审计质量,但疫情导致许多审计工作无法在现场展开,所以我觉得,这对审计人员来说是一个比较大的挑战。另外,我觉得在审计过程当中,还有一个非常重要的工作是银行函证。如果银行没有办法正常营业,进而影响获取一些重要函证,这也会大大影响审计工作进程。


Lily:

潘总,前两天我在听您的线上采访,我认为有个观点非常有趣,您说:“CFO是从Chief Finance Officer到Chief Future Officer”,您认为这是疫情带来的一个新变化,请您给我们解释一下,您为什么会有这样的一个洞见?


潘青:

关于这一点,是我看过一篇文章,其中就提到“Chief Future Officer” 的理念,我觉得很有意思。过去Chief Finance Officer更多还是关注该岗位本身的职能性,甚至很多时候在国内,许多CFO其实是财务部门主管。但我觉得,到达CFO层面后,它还应该是一个非常重要的管理层成员。这是比较重要的一个转变。


我那天在表达这个观念时,也是基于我在整个CFO的career path(职业路径)下的想法。我觉得最重要的一点还是在于,CFO只有去参与到企业的战略制定当中,才可能对企业的未来有影响。


就目前中国来讲,CFO过去的工作经验和背景的目的性很强,很多时候是为了符合IPO或者某阶段的融资要求。但是当你真正进入现在这个阶段,你会发现,其实真正的CFO,还是应该成为一个非常懂业务且非常理解战略的人。换句话说,他可以帮助 CEO和整个管理层,把企业往未来去做引导。


在CFO角度,其实是企业进行大的资源配置里非常重要的一环,所以一个更加具备长期主义的Chief Finance Officer,对公司来讲是非常重要的。


Lily:

我最近看了一个ACCA的一次调查报告,结果显示受访的CFO中将近60%都认为,新冠疫情给CFO的岗位和职能带来了质变。您身为CFO,您本人感受到的最大几个变化是什么?


潘青:

我觉得这个观点挺有意思的,但是我想(这个观点)并非新冠疫情本身给该岗位带来的职能变化,所以我想从宏观上来阐述,新冠疫情只是一个催化剂,最重要的,还是中国过去三四十年的高速发展。我觉得这次是一个真正的所谓周期,但周期并不是一个完全负面的东西,因为所有的发达资本主义国家都要经历周期。那么很多没有经历过这种周期的CFO,就会面临很大的挑战。


我认为现在负增长也是好事情,因为至少有增长,只是增长没有过去快,虽然很多时候可能还是收缩的。这是第一个挑战,或者说是第一个新的、打破惯性的东西。所以我认为CFO要做好从顺风仗到逆风仗的准备,具备打逆风仗的意识是非常重要的。


第二,从我的体会来讲,CFO会越来越关注除了财务风险以外的企业的全面风险,因为几乎每一个风险都对我们的经营有影响。如果CFO在经营层面没有对全面风险进行把握,那么就会处于被动局面。财务风险其实是全面风险的一个集中的最终体现,当风险在财务上表现出来时,往往为时太晚,所以全面风险的重心前置管理非常重要。这就要求CFO对于整个企业的战略、经营、参与程度要非常深。


此外还有较为重要的一点,也是过去的这些跨界CFO都做得还不错的原因。因为在高速发展时期,成本管理的精细度要求相对比较粗放。过去充足的成长空间,会在现在变得越来越小,对成本的精打细算要求越来越高。所以在这方面,要求CFO不但要算得清大账,小账也要一清二楚,而且跟业务之间的这种“博弈”也非常重要,以及在成本管理的精细度要求上大幅度上升。以上几个方面,我认为一方面给这个岗位带来变化,一方面对这个岗位要求更高。


Lily:

我们其实想提醒各位创业者,就是在今天的市场里,大家要放弃幻想,要知道市场可能会不好以及要面临挑战。其实说到这,也就回到潘总最擅长的领域——关于企业的周期管理。其实我们知道,与正常的经营周期不同,疫情期间很多企业都会在极短时间内,同时面临销售订单的骤降、原材料短缺、流动资金紧张等极端状况。您觉得企业应该怎么面对这种状况?请您从CFO角度给我们一些建议。


潘青:

当极端状况出现时,(企业)就已经处于被动局面。我想说这三个情况必须是,作为CFO已经预见到而且演练过的情形,而且要有多套方案,包括降价策略,甚至到最后让利都要保住客户和合同等一系列方案,当然还包括你备用的供应商,这个必须要有。


我们基本上一直在做这种风险沙盘演练。相对来讲,诺亚的整个现金流比较健康,但是我依然要坚持做现金流瀑布管理法,即最差情况的账上金额。我们差不多要留9个月左右的运营资金,包括极端情况下的所有遣散费用。风险沙盘一定要做,而且要经常调试并进行压力测试。如果要做极端压力测试,还要去预测没有收入6-9个月等极端情况。在压力测试之下,如果企业出现三种情况的叠加,那就已经处于非常被动的境地。即便有办法去解决,但要恢复元气,过程依旧会非常缓慢。


建议各行各业在这方面都有所准备,一定要核心管理层共同进行风险沙盘管理。在收入急剧下降、现金流急剧下降、原材料短缺等一系列极端情况叠加时,(企业管理层)应该准备几套预案,以及找到企业最低能够接受的底线,之后再推导风险沙盘。


Lily:

您能否深入给我们讲一下,什么叫现金流瀑布管理法?


潘青:

现金流瀑布管理法,简单来讲,就是对现金流(主要专门讲现金支出)的刚柔性的安排。每一个企业的现金流瀑布管理法都会有所不同,以诺亚为例,留在最高台阶的就是最刚性的必须要支付的(比如说薪金、社保、税金等等),如果不及时支付,就会从核心上影响必须经营,所以这部分相对来讲,刚性放在第一层。


第二层的话,简单来讲,如果企业有银行贷款,却没有谈好(贷款)展期,突然就不付利息或者本金,那也会对企业产生影响。银行抽贷的话,企业基本上就立刻停摆。所以在一个压力测试的场景中,做了一个刚性跟柔性的支出。


其实大家都会比较清楚这个理论,但是确实在不同企业不同阶段,使用时有一些要注意的地方。比如说职场费用,大部分企业可能说少扩张一点、少装修一点等,觉得这个相对来讲有点弹性跟柔性。但是反过来,比如对诺亚来讲,接待客户这个场景是刚性的。因为如果没有办法接待客户,就没有办法展业,所以对职场费用甚至职场的装修标准,对我来讲反而都是刚性。


还有一个很重要的点,就是你再往下去推时,就会看到各种各样的供应商(所谓的对公支付),一部分有账期,一部分账期比较宽,还有一部分账期较紧等等。我相信账期管理是财务的基本功,但这里要区分核心供应商跟非核心供应商。核心供应商要尽量去满足,他们其实不仅是提供服务的供应商,还是非常重要的业务合作伙伴。如果被拉垮,之后再想回扭转其实也比较难。


我觉得在疫情情况下,不管是账期也好,是折让也好,在瀑布管理法下面,其实最重要的就是,首先CFO一定要有这个意识,哪怕企业现在现金流还相对比较好,也一定要把危机意识层层传导下去。


Lily:

在瀑布流现金管理法的基础上,作为CFO应该怎么样优化成本,怎么样去拓宽企业的安全垫的边界?


潘青:

首先,对于CFO来讲,最重要的还是心态。越快承认坏消息,越快去拥抱坏消息,就越能够定下心来做准备。因为很多时候,可能还是会期待局面好转,当然这种情况最好,但是我们往往要为最坏的情况做好准备。


假设疫情对企业财务的负面影响,持续三五个月甚至更长时间,应该怎么去做?我觉得首先还是回归到本质,还是cash expenses(现金支出)等等。


很多时候大家可能会把管报、财报跟财务预测这三套数据混在一起考虑,其实也很危险。因为财报存在“权责发生制”(又称应收应付制),它其实并不是现金流的体现,所以要尽快地翻译到所谓的“收付实现制”。疫情期间一定是看现金流,权责发生制的企业利润表可能非常好看,但是很有可能挂掉,因为应收可能转不起来。


第二,要保持融资渠道畅通,这点至关重要。企业需要外部的血液,但融资是有成本的,所以在融资的成本跟时间性上,企业要提前准备。


第三,应收应付剪刀差一定要拉开,借用一句我们现在抗疫的名言,叫作“应收尽收”,但后面还有半句叫“似付未付”,应收你是要清楚的,但是付钱的时候是似付未付。我觉得疫情期间一个很重要的心态,就是大家不能太讲面子。


企业活下来是CFO对股东的一个最重要的保证,所以“似付未付”就是在合理范围之内,要尽量拉长应付周期(当然不是说去恶意压款)。


最后,就是收缩。最基本的就是砍掉差旅费等等,这个办法一般来讲都是九牛一毛,于事无补,最多传递一个“公司现在要收紧了”的信息,实质帮助不大。最重要的办法是开始分批次收缩非核心非主航道业务,这是我们跟华为学的一个讲法,叫“主航道业务”。非核心业务就是企业平时孵化的内容,这一块要收缩到只有三四个火种放在那边,至少要区分出来,哪些是最核心最主航道的。


这个时候你会发现,心态最重要,疫情期间CFO们要自觉地唱黑脸,难听的东西、难受的决定,CFO要出来讲。


第一是这个岗位专业要求,第二确实对企业来讲,这是一个艰难决定,如果CFO不支持CEO来做的话,它很难推动,这一点也非常重要。只要CFO有心态、有策略、有方向,那么应该会走在一个对的方向。


Lily:

中国现状是常态化抗疫,这种常态化抗疫给中小企业会造成哪些中短期影响,企业应该怎么应对?


潘青:

说实话,这是一个比较难回答的问题。我想讲几个点:首先我不会乐观地认为,解封之后,所有过去的需求会报复性反弹,所谓的消费或者需求报复性反弹的前提是,消费者的购买力没有受到特别重的伤害。


我觉得从企业角度来讲,一定要做好准备。需求有可能不会在短期内迅速恢复,因此我对to B业务的建议是,在相对来讲不计毛利的前提之下,尽量拿住可以续签的合同,保住客户、保住合同,这个非常重要。因为现在开发新需求的难度非常大,所以这一阶段财务要做一个测算,可能毛利一定要让,甚至让到成本基本上能够覆盖。因为你未来去开发同样的客户,要投入的成本是非常高的。


Lily:

我觉得对中小企业来讲,刚才潘总分享的有个观点特别好,就是你要先活下来。应收账款应收尽收,对能拉长的账期尽量拉,不是说要当老赖,但至少要把先财务现金流盘活,维持现金的流动性和充足才是企业最大的挑战。其实您也在讲,疫情期间的企业在严重缺乏现金流动性的情况下,就是有一些新的融资途径,能不能给我们举一点具体例子,也给大家一些启发。


潘青:

其实我第一反应还是要关注成本。我觉得首先最优质的当然是股权,但是路径比较长。那么这个过程当中,或者这两者之间,如果有一些比较友好的投资者,他们可以提供一些股债属性都有的类似可转债,作为一些支撑,在很多情形下是最理想的选择。


接下来是纯债务端,当然最优选还是银行,但是可能要有一定的资产跟信用基础。


再接下来就是最不理想的,可能就是过去的非标类产品,相对来讲成本还是比较高。我不知道现在是否还有供给,如果有的话,从财务管理角度来讲,一定要特别清楚,是否有能力偿还。


我觉得目前总体来讲,我们跟银行接触下来,它的贷款是过剩的,所以至少是值得我们的CFO司库经常去走动的。我不排除有一些相对比较灵活的股份行等等,先不讲能否增信,至少能大幅度加快流程,我觉得这个还是非常有意义的。大家做财务,还是要理解银行所有流程背后的本质是在找信用,能不能找到信用支撑点,哪怕是象征性信用。


Lily:

另外诺亚作为中国最大的财富管理平台,我也想问问您,疫情对这些财富管理人群他们的投资偏好有没有什么影响和变化?


潘青:

我觉得肯定有影响,尤其是心态上。我们跟客户互动很多,沟通频率很高,所以基本上很快能够知道他们的心情。客户前两年提问,都是围绕“你看好哪一个赛道”“钱的配置”,今年基本上不问这些,基本上都是问“worst-case scenario”。我觉得这个可以理解,首先他们是看不清,所以都在持币观望,第二基本上都在做worst-case scenario准备了,所以我觉得还是有影响。


客户的总体投资偏好,整体来讲都不太看好二级市场能够稳定地给他一个稳健回报。从2018年资管新规之后,整个投资者群体其实是受到了“教育”,相对来讲是更加理性地对待回报,然后更高地去看待资产在合理范围内的增值跟保值。


对于稳健的、又能够分散配置、能够穿越周期的,相对来讲保护类的,客户会积极去看其他保障类保险等等。最近客户渐渐发现原来信托不光是用来卖非标产品,也有真正的资产隔离和保护作用,所以他们开始更加理性稳健,然后更加考虑去保护好他们已经获得的成果,形成一个好的传承。这是目前一个比较明确的变化。


Lily:

在您过去17年的审计生涯里,加上在诺亚这些年的工作里,您接触了大量中国的优质上市公司。我就想问问您,在您的观察里,诺亚的企业级客户,有哪些在疫情中是做得比较好的,有没有这种案例可以跟我们分享一下?


潘青:

其实大部分客户应对策略都不错,但是在疫情过程当中,我觉得有几类更胜一筹。


首先是能够把个人或者家庭财产跟企业所需资产明确隔离的,其实这比较重要。财务管家里钱,也管企业的钱,相对来讲还是存在风险。


第二就是在过去的过程当中,在上下游有布局,也做得不错。


对某些行业而言,更具挑战,尤其是江浙一带的外贸类。所以我觉得外贸类还是早一点转型的比较好,转型晚的,现在挑战非常大。


Lily:

非常好的案例分享,感谢今天潘总的精彩分享。我们也想问问潘总,您的团队还招人吗?


潘青:

我们有招聘需求,现在我们有一个招聘策略叫“腾笼换鸟”我觉得大家也可以考虑,一方面提升效率,通过系统数字化肯定可以提升,尤其是在财务端。


另外就是目前明显感觉到,具备经营分析的财务BP,即使在现在这个情况下也非常容易找到工作。我们肯定招人,如果有优秀的人才,还是非常欢迎来和我们一起努力。


Lily:

如果大家有志加入诺亚和潘总团队,等他“腾笼换鸟”时,大家一定要积极地投简历。相信我,潘总极具个人魅力。如果大家觉得现在可能还没有机会去诺亚工作,那可以看一下喜马拉雅,那里有潘总出品的一档线上课程,叫“CFO教你读财报”,欢迎大家收听。