Kr8特邀作者
黄震：开放式创新（Open Innovation）的观察者、研究者。目前供职于汽车行业某全球知名企业，负责战略与对外合作;曾担任罗兰贝格云赛创新中心运营部总监，并在德国曼海姆大学商学院（MBS）期间追随导师学习并研究开放式创新。
2020年1月，广州，南沙。
吴先生说，他在广州每次需要加油，依然还是会去中油碧辟的油站。曾经在中国石油和BP合资的中油碧辟工作多年，吴先生说每次加油似乎都是在致青春。他开车带我去南沙区保利大厦的地下停车库，停在印有BP黄绿色太阳花标志的快速充电桩附近。吴先生提醒我注意在BP标志下的那个标识，上面写着“小桔充电合作伙伴”。
“BP这几年在中国的步伐变得更快了，而且越来越多和中国本土创新企业合作，更懂中国市场了！”现在已经是移动出行领域投资人的吴先生，脸上满是喜悦。
拥有百年历史的石油巨头，在华超过47年的BP，为何此时此刻在中国市场加速，而且牵手本土创新企业呢？
低碳转型，聚焦移动出行
2018年4月，BP发布了《全力推进能源转型报告》（Advancing the Energy Transition），承诺应对双重挑战：在满足日益增长能源需求的同时减少温室气体排放，并计划至2025年将其在生产运营过程中产生的温室气体排放量保持在2015年水平，或低于该水平。
在报告中，BP阐明仅仅是在整个生产运营过程中进行可持续的减排、限制其石油和天然气开采、生产和运输过程中甲烷逸出比例，并不能使BP实现温室气体排放的目标，BP计划进一步投资高质量的碳抵消项目以确保总体目标的实现。
比较2004年起步的BP可替代能源业务（生物燃料、风能等），2018年BP这次的低碳转型与全球汽车与出行领域的“新四化浪潮”（电动化、智能化、网联化和共享化）的联系更为紧密。根据2019年2月BP发布《BP世界能源展望（2019年版）》，到2040年电动乘用车行驶公里数将增加到所有乘用车行驶公里数的25%。其中,交通用能的增长主要集中在亚洲发展中国家。与此同时,人们对于交通出行服务的质量和数量的要求也在逐渐提高。
在BP发布《全力推进能源转型报告》的之后一年内，综合BP高层的访谈和演讲，业内发现BP对于低碳转型制定了详细而雄心的计划：每年投资约2亿美元来帮助孵化和制定更为低碳的解决方案，其中涉足的领域包括，高级移动出行、生物及低碳产品、碳管理（主要包括碳捕捉和封存技术（CCS）)、电力与储能，以及数字技术。
其中在高级移动出行的部分，BP目前在中国将主要聚焦在电动化综合服务和车队管理服务。除此之外，还包括按需出行服务、“最后一公里”便利服务及配送，以及城市综合出行服务等。其中前两项是BP中国目前最为关注的部分。电动化综合服务更加侧重于家庭、商业、服务站等各类场景中的充电解决服务，而车队管理服务主要希望通过结合数据信息与车辆服务，拓展车辆全生命周期，并实现差异化的车队与管理服务。
从笔者经历的项目和研究调研来看，其实早在2017年年底，BP已经在中国成立与移动出行相关的部门，并且由经验丰富的中国管理团队领衔，和行业领头羊、国内领先的投资机构和创新企业开始接触和交流。
团队组建的2年之后，在BP发布低碳转型报告的20个月之后，就是在过去的2019年，BP已经在中国移动出行领域有了多项布局。对于这家百年巨头来说，已经是加速度了！
布局中国，投资与外部合作
在2018年4月，BP发布《全力推进能源转型报告》后不久的5月份，BP下游业务CEO凃帆先生就来到中国，代表BP与当时正处于快速成长阶段的蔚来资本签署了旨在建立长期合作伙伴关系的谅解备忘录，并向其美元基金投资1000万美元，双方共同探索新能源汽车、新能源基础设施、智能汽车系统、车联网和包括电池在内的新材料等领域。这是BP布局移动出行业务在中国的首次亮相。其实在此之前，BP已经在欧洲投资了专注于EV快速充电系统的FreeWire，快速充电电池公司StoreDot，以及收购了英国电动汽车充电公司Chargemaster等。
步入2019年，BP在中国移动出行领域的布局也进入了加速度。2019年1月，BP投资国内领先的电动汽车充电集成解决方案提供商电享科技（Powershare））；8月，BP与滴滴成立合资企业，在广州南沙投产首个新能源车充电桩站，其中设有10座快速充电桩；10月，BP与戴姆勒中国的开放式创新平台“星创高速”合作，双方共同聚焦电动化和高级出行领域的初创公司等。
在这些布局的背后，BP高级移动出行部门在中国布局思路开始逐渐显现，投资与战略合作是其目前主要的两个发展路径途径。
在投资方面，BP高级移动出行部门和BP的风险投资部门协作，通过与包括蔚来资本在内的国内新能源汽车产业链和创新生态链的合作，选择助力本土初创企业的发展，并且成功的建立适应于中国市场的风投体系，包括推动更符合市场需求的内部审批流程、架构搭建等等。
在战略合作方面，BP高级移动出行部门同样选择与戴姆勒、与滴滴等领先企业合作，接入本土的创新生态体系，与本土企业共同推进创新产品与服务的概念测试和落地试验，同时探索和挖掘新的技术和商业模式，在此基础上寻找进一步投资或者商业合作的机会，与投资方面形成正循环。
BP加速在中国布局包括电动化综合服务在内的移动出行业务
开放合作，从巨头到创新生态
许多观察者惊讶于BP的开放心态和合作策略，因为传统意义上的能源公司的确给大家留下“石油帝国”的印象，《谢尔曼法》以及标准石油的拆分也是反垄断历程中的重要案例。2019年12月上市的沙特阿拉伯国家石油公司沙特阿美（Saudi Aramco）是史上规模最大的IPO项目，并且上市后市值迅速超过微软和苹果成为全球市值最高的上市公司。
但是BP特别是其在中国的发展历程，从开始到现在都贯穿着开放合作的心态和业务模式。早在上世纪70年代，BP就开始和中国的业务伙伴合作在华开展业务，之后与中国石油、中国石化共同在加油站业务开展合作，与中国石化在石化产品生产与销售开展合作，与中国石油、中国海油在上游油气勘探方面进行合作等。
同时，BP还与中方合作伙伴携手共同开拓国际市场，例如与中国石油在伊拉克和澳大利亚的合作、与中国石化在安哥拉和新加坡的合作、与中国海油在澳大利亚、印尼的合作等等。
在BP战略决策低碳转型，并聚焦移动出行之后，BP总部包括中国的管理团队都清晰的认识到，在这个领域BP并不具有深厚积淀，同时在快速发展和迭代的中国市场，许多细分市场的领先玩家就是迅速发展的本土初创企业。所以，BP高级移动出行业务在中国的合作，不仅关注于已经与BP建立良好合作关系的汽车主机厂，同时把合作对象拓展到出行公司、平台公司、互联网企业等，通过合作快速积累行业经验，弥补在业务策略和产品组合上的不足。
BP与滴滴成立合资企业，在广州南沙投产首个新能源车充电桩站
内外合力，组织内的穿针引线
中国巨大的创新市场以及本土创业精英们对于新技术与市场趋势的把握，当然是促成BP的各级领导层愿意转换思维，积极拥抱本土创新生态的重要催化剂。但从朦胧的了解到达成合作意向，毕竟需要很长的深入了解的过程，在这方面，BP高级移动出行业务的中国团队就在BP内部很好的起到了加速的作用。
首先，BP高级移动出行业务的中国团队积极邀请英国总部以及中国相关部门的负责人，和本土创新企业的领导层进行深入的面对面的沟通，并且带领他们亲自去体验这些创新企业的产品和服务，获得第一手的感知和信息。
其次，本土创业精英们也在BP高级移动出行业务中国团队的帮助下，做了充分的准备，在和BP管理层的交流和沟通过程中，展现出扎实的对于市场和技术的认知深度，并清晰说明中国市场以及中国消费者的特别偏好，也帮助BP管理层更为立体和深刻的认知中国市场。
除了外部创新市场以及本土创业精英们的给力支持，BP高级移动出行业务的中国团队也在组织内部做了很多链接沟通的工作。中国团队的领导人在BP中国任职多年，对于BP中国的发展战略以及各个业务都非常熟悉，可以寻找到许多内部合作的契机。同时，整个团队对于在中国的布局重点，包括电动化综合服务和车队管理服务等，做了很多扎实深入调研和分析，并在此基础上深入且清晰的向BP总部和中国的管理团队阐释在中国的发展战略、发展重点以及路线图，获得内部相关部门的认可和支持。
正是在这样的“内外合力”的背景下，BP相关部门都非常理解和认同在中国布局移动出行业务的重要性和迫切性，2019年的“加速度”发展也就水到渠成了。
开放式创新，特别是大企业和初创企业、和外部创新生态体系的合作共赢，已经是近年来在华企业实践开放式创新的主要方向。但知易行难，许多大企业在和初创企业沟通交流的时候，总是发现双方的思维方式存在很大差异，而且内部冗长的各类流程也往往成为进一步深入合作的绊脚石。
如何在组织内部获得更多的支持来推进创新也许已经有很多成功案例，但BP团队在此基础上再往前走了一步，如何利用外部创新生态的知识储备和对于新技术新模式的认知，进一步提升和促进组织内部的认知和认同，从这个角度来说，BP高级移动出行业务的中国团队的案例可以给我们很多启发。
回到广州南沙，吴先生依然意犹未尽，和我说了许多。广东传统来说是BP投资和发展的重要基地之一，之前的重点是加油站、是油库、是LNG接收站、是化工厂以及润滑油调配厂等，而现在，BP将不只深耕广东，还将进一步放眼全国的合作共赢。新兴本土创新企业，正在蓬勃向上的中国创新生态，正是这家百年巨头合作的下一站！
在中国的国内外企业实践开放式创新还有哪些优秀案例？实践开放式创新的过程中有哪些难点？又有哪些突破？我们，未完待续……
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