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【编者按】
日本企业文化重视和谐、温情的氛围，强调对人的关怀；美国企业文化重视制度、秩序、流程。在著名管理学家爱迪思博士看来，前者是有机的，从长期来看是有益的，能带来长久的优势；后者是机械的，能带来短期效率的提升。在《企业生命周期》一书中，爱迪思博士对两种企业文化进行了细致的探讨。这本书把企业的发展比作一个人的成长历程——从孕育、成长，到壮年，再到衰退，不同阶段会面临不同的问题。准确认识自己的公司所处的阶段，并采取恰当的干预，是企业健康发展、长盛不衰的关键。大多数人会在书中看到他们自己、他们的团队、他们的公司是如何被生动刻画和描述的。对这一切进行深入研究会让你避免很多类似的失误。
在《企业生命周期》一书中，作者爱迪思博士认为，管理需要发挥四种功能：目标管理（Purposeful）、行政管理(Administrative)、创新创业精神（Entrepreneurial）、整合（Integrative）。P是组织存在的原因，是它做的事情，代表的是组织短期的效益；A是组织的制度化、程序化和组织化工作，代表的是组织短期的效率；E是组织的创新创业精神，是管理者对组织所做的事情持有的梦想、激情，代表的是长期的效益；I，整合，是价值观、文化、行为方式、仪式、爱，代表的是长期的效率。当一个组织同时具备了上述四个要素，那么组织是健康的，它的运营流畅，上下协调一致，它拥有努力的动力和方向，产出也是极高效的。
本文着重谈I（整合）和A（行政管理），结合实际的例子对两者进行分析，我们会发现非常有趣的现象。
整合意味着相互依存和亲近
整合功能I一定程度上解释了日本管理风格与西方管理风格相比的优势，也解释了为什么日本正逐渐失去这种竞争优势，以及为什么联邦德国在两德统一之前一直表现得更出色。自然，它也解释了为什么公司会老化，以及如何走捷径进入壮年期。
公司想要长期生存下去，就必须独立于它的任何一个成员。这意味着想要长期生存，公司的价值观和文化要能以一种超然的方式将成员团结在一起，这是任何个人的力量都无法企及的。公司要有愿景（存在的目的）、价值观、理念、仪式、行为方式以及信念，才能让成员团结在一起，而不是局限于眼前要履行的职能。
整合意味着培养一种相互依存和亲近的文化，孕育独特的公司文化。整合意味着将组织意识从机械的转变为有机的。
行政管理确保组织的制度化
要保证短期内的效率，组织必须完成制度化、程序化和组织化工作。必须保证正确的事情在正确的时间、以恰当的强度、按正确的顺序发生。这就是管理者的工作。为实现这一目标，管理层考虑问题时需要线性思考、符合逻辑，并关注细节。妥善的行政管理能避免组织每次需要轮子远行时都要重复发明轮子。
机械意识与有机意识
每个组织都有自己的个性、行为模式和风格。一旦我们了解了某个组织，就可以预见其行为。例如，我们知道官僚化组织会丢失文件，回复问题要拖上很长时间，而且即便拖了很久，它的回答也不恰当。整合功能I意味着改变组织的机械式意识、行为、文化和信念体系，使其有机化。
什么是机械意识？拿四条腿的椅子举例。你判断它是椅子，是因为你能坐在上面。如果你不能坐上去，它就不是椅子。我们定义事物是根据其用途。如果锤子用来钉钉子，它就是工具。如果有人用锤子去砸人，它就不是工具，而是武器。如果作为民间艺术形式挂在墙上，它也不算锤子，而是个装饰品。
如果椅子坏了一条腿会怎么样？它不再能发挥椅子的功能，因为没人能坐在上面。想要椅子发挥作用，必须靠外部力量来修好。为什么椅子不会自动修复自己，比如其中一条腿自动挪到椅子中央，从而使椅子变成凳子呢？这样，椅子就能重新发挥其用途。
答案很明显，对于没有生命的物体或机器来说，各组成部分之间没有内部互依性。一艘价值几十亿美元的宇宙飞船，可能因为几美元的O形环存在问题而无法使用。想要恢复其功能，需要靠外部干预来解决故障或缺陷。这就是机械意识的本质，各组成部分之间缺少发挥整体功能所需要的内部互依性。
在组织中，机械意识也被称作狭隘主义、视野狭窄或竖井心理。每个部门都单独行动并且只为自己考虑——而不是作为整个系统的组成部分协调运行，为了让系统整体运行，必须依靠系统外部力量来促进组织各部分之间的依赖互动。
一些公司的分化程度已如此之深，它将顾客和供应商视作局外人，有些将自己的员工视作局外人，某些公司甚至将其总裁也视为局外人。
我们来对比有机意识和机械意识。看看你的手。我们用双手来写字、指点和拿东西。如果一根手指受伤会怎么样？这只手还能用吗？当然能用，其他手指会弥补受伤手指的功能。我可以失去三根手指，但还有手——虽然没过去好用，但总比没手好，这只手还会继续发挥功能。为什么？手的组成元素是什么？是五根相互依存的手指，每根都像完整的手一样“思考”。
如果我失去一只手后换上了机械手，就需要通过物理疗法来学会如何让机械手的不同部分共同作用，教会机械手的组成部分像真正的手一样做动作的过程，就是发挥I功能的过程，就是为了一个共同目标而创造各组成部分之间的相互依赖性。
这里有一个比喻。三个人在砌砖，一位路人停下来问第一个工人在干什么，他回答说：“我在砌砖。”行人接着问第二个工人同样的问题，他回答说：“我在垒一堵墙。”而第三个工人被问到同样问题时回答：“我们在修建用来拜神的建筑。”第三个人理解了相互依赖关系以及这一关系的目的，如果系统的组成部分能认识到彼此之间的依赖性以及这种依赖性的目的（每个部分都是不可或缺的），组织就具有了长期兴盛的基因。
我将这种相互依赖的内部归属感称为整合，是整合让组织变得有效率。
一个得到有效整合的组织不用准备额外资源来应对潜在故障，为了实现共同目的，组织的各组成部分必要时会彼此支持，没有哪个部分是不可或缺的。
过度依赖机械的制度带来的长期问题
行政管理和整合是相辅相成的。行政管理侧重“方式”，而整合侧重“谁”和“谁”。两者虽然都以“方法为导向”，但行政管理涉及机械的“方法”，整合涉及有机的“方法”。这里有一个例子。哪个地区的犯罪率更高：是高度工业化的大城市，还是几乎所有人彼此都认识的小村庄？在人们彼此感觉疏远的大城市犯罪率更高，他们缺乏归属感和互依感。这就是整合功能的缺失：犯罪是经济、社会、情感和政治分化的表现。
依靠法律与秩序来打击犯罪的典型方式，相当于用行政管理解决方案来处理整合问题。我们越是依赖行政管理的解决方案，整合问题就会变得越严重。行政管理对整合的替代性，和整合对行政管理的替代性是一样的。随着人们越来越少地依赖社会价值来管理相互依存关系，而是起诉对方并尝试在法庭上解决纷争，法律环境变得越发紧张。采取的行政管理措施越多，就会导致分化越严重，而分化的局面则会导致投入更多行政管理措施，连续不断。
美国是全球人均入狱率最高的国家。随着变化加速，分化加剧，美国越来越容易以机械的行政管理方式来应对犯罪，这是大多数获选立法者最青睐的方式，他们是接受过正式教育的律师，他们相信法律能解决问题。行政管理方式是逮捕犯罪分子的有效方式，但只有整合的解决方式才能从社会经济层面真正意义上解决犯罪问题，比如社区委员会、邻里监督和社区荣誉感，或“自我管理”等。
人们很容易用行政管理方式来处理整合问题，因为在这种解决方式下，我们只需要执行规定，不需要思考解决问题的本质，以及如何巩固错综复杂的相互依存关系。从短期看行政管理是更高效的方法，整合虽然要花费更长时间，但其效果更持久，整合是长期的方法。
我们越是依赖短期方法，最终出现的长期方法存在的问题就会越严重。
“整合”文化帮助日本建立竞争优势
哪个国家因为擅长整合而建立了竞争优势？日本的主要优势就是整合，所以才有“企业化日本”的说法。企业与政府通力合作，员工和管理层和睦相处。在日本，企业与员工之间存在强烈的互依感、亲近感和忠诚度。日本企业的整合程度非常高，以至于可能会削弱行政管理。日本人在行政管理方面也表现出色——日本的出租车是我见过的最干净的，司机还戴着白手套。日本人对规则和仪式的接受和遵守程度也都是有口皆碑的。日本人尤其勤奋和努力，因此目标管理能力也很强。日本人在文化上兼具了目标管理、行政管理和整合三个要素，因此能在短期内高度成功。但我一直在思考，日本是否因为缺乏创业精神（E）而慢慢丧失自己的地位。日本缺少个人创新，日本的教育体制让学生通晓知识，却没有教会他们自由学习和创造，个人的创新（E）能力很弱。
哪个国家在行政管理方面不断进步，但在整合方面却在走下坡路？答案是美国。美国如何超越日本的优势呢？
美国应该减少行政管理，学习更多地进行整合。具体要怎么做？我曾开玩笑地建议美国把工商管理教授派到日本去，向日本人传授传统的管理理论，包括控制幅度、统一指挥原则、管理层相对员工的专属权力、精英式管理决策，以及基于对立关系的管理实践。所有这些理念都会助长行政管理而削弱整合功能。接下来，美国应该学习日本的参与性机制、相互合作以及长期忠诚，这些都是日本管理实践的特点。实际上，我的建议正成为现实，日本人推崇并效仿美国，很多日本高管人士都曾向我抱怨，日本参与性机制效率低下，表示自己非常推崇哈佛商学院的管理课程。
那么美国人向日本人学习了什么？他们学习了如何整合（I）——日本式的参与性管理。这种交换能提升美国实力，削弱日本实力。
整合能创造长短期效率，而行政管理只能在短期内发挥功能。随着环境的变化，如果行政管理长期保持不变，就会失去其功能。整合（I）同时兼具灵活性和适应性，而行政管理（A）两者都不具备。
公司能否只靠整合而不靠行政管理在短期内保持效率？答案是肯定的。事实上，游击队采用的就是这种做法。他们不像那些建立了等级制度的正规部队有自己的行动手册。队员只是信仰一套价值观体系，这就是游击队的行动守则。同样的道理，亚洲的商业王朝不是利用制度来管理广阔的家族企业版图的，而是利用整合。彼得·德鲁克曾预测，在21世纪，亚洲商业家族将称霸世界。我不同意这种观点，如果缺少行政管理的秩序性，家庭也会分崩离析。在这些家族中，创业精神（E）作为个体化行为，可能会受家族的束缚。另外，跨国公司也能在不牺牲行政管理的制度性和创业精神的前提下学会整合。我的预测是基于在日本、马来西亚、印度尼西亚和新加坡的工作经历而得出的。
行政管理和整合满足的是同样的公司职能：它们是黏合剂，有助于建立互依性。但两者的区别在于，行政管理要落在纸面上，而整合不需要。行政管理不是从行为上逐渐吸纳，而是要靠外部力量强制执行。除非参与者认可并将其纳入价值体系，否则整合就无法存在，因此，整合要依靠共享它的成员们来规范和执行。
在行政管理和整合同时存在的情形下，公司员工会接受公司的工作手册，切斯特·巴纳德（现代管理理论之父、组织理论学家）称之为“被接受的权威”。同样的道理，立法规定反映了社会道德，无论是个人还是当局都要遵守。
《企业生命周期》
中国人民大学出版社
伊查克·爱迪思(Ichak Adizes) 著
王玥 译
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