卓越汇第149期创新讲堂邀请到了卓越汇创新企业家导师、深圳市杰普特光电股份有限公司（688025）董事长黄治家先生做深度分享，并特别邀请了著名企业创新成长顾问李序蒙教授与黄董展开高端对话。黄治家董事长跟大家分享了“杰普特的成长之路与创新之路”，给现场同样在制造业奋斗多年的企业家们带来了很多启发和思考。
此前，卓越汇研究团队曾走进杰普特进行深度调研，并在李序蒙教授的指导下形成了创新管理案例。
杰普特的成长历程与创新之路
杰普特成立于2006年，是一家研发、生产和销售光纤激光器、激光/光学智能装备的国家级高新技术企业，2019年在上交所科创板挂牌上市(股票代码：688025)，目前规模达1600多人，研发人员占比超40%。
回想当初的创业经历，黄治家董事长坦言，“我是从大山里走出来的，毕业后做过农业技术员，做过县委书记的秘书，也做过办公室的干部，后来当了乡镇镇长。”
1999年初，在改革开放的浪潮下，黄治家决定辞去乡镇镇长之位，来到深圳打拼，做起了光通讯器材和材料的生意。
后来机缘巧合，遇到了从新加坡南洋理工大学毕业的刘健博士，两人在机场的茶餐厅相谈两小时，年轻的刘健博士被黄治家的真诚所打动，决定跟随黄治家一起创业。
2006年在深圳的一个民房里，杰普特正式成立，回想这段初创期，也是最艰难的时期，黄治家董事长为大家分享了3个小故事。
01
“做天下最难的事情。”
杰普特成立之初，到底要做什么，这是困扰创始人团队的一个问题。“我们去咨询了刘健博士的导师，导师建议做光纤激光器或光纤传感器，那个时候全球的光纤激光器都还没有完全成熟，而光纤传感器非常热。”黄治家回忆道。
当时光电传感器领域做得最好的企业是理工光科，在刘健博士深入调研了解后，他们认为，别人已经很出色了，想要超过他们不可能，所以就选择了光纤激光器这个大方向。
在确定光纤激光器的大方向后，杰普特选择的第一款产品是脉冲光纤激光器。因为当时国内的客户群体非常多，大多数的需求是打标，中国上千家激光企业，基本上90%都会做打标机。杰普特需要在光纤激光器的技术路线上再进行关键决策。脉冲光纤激光器主要包括调Q、锁模和MOPA等结构设计。
为了让大家都能理解两种技术的差异，黄治家这样比喻：“MOPA激光器相当于智能手机，调Q相当于功能手机”。客户肯定希望自己用的是智能机。
国内最早做光纤激光器的企业是锐科激光和创鑫激光，他们都是采用的调Q技术，跟美国IPG一样的技术路线。
中国的创业者都热衷于打价格战，同质化竞争很严重，用现在的话来说，就是内卷。黄治家直言：“我们就想做别人没做过的事情，做与众不同的事情，做天下最难的事情。越难做的事越容易做成功，因为足够难，才少有人愿做、敢做，因此，竞争也少；并且，难的事情一旦做成，别人想要来分一杯羹也没有那么容易。”
杰普特最终选择了与IPG模式截然不同的技术路线——MOPA激光器，避开与其他企业的正面竞争。后来的发展证明，这个决策是无比正确的。
02
“七年磨一剑”
选择了MOPA激光器，杰普特的困难才刚刚开始。因为MOPA技术难度更大，而创始团队里没有一个人做过MOPA激光器，也没有任何制造业经验。
当时刘健博士的导师帮了大忙，导师在培养博士的时候专门选了光纤激光器的研究方向，从而开启了杰普特的研发之路。
用刘健博士的话来说：“MOPA激光器的研发过程就是教科书式创业：成学平是一边读博士，一边进行研发的，一手拿着教科书，一手进行产品研发。”
2007年，杰普特开始投入大量人力、物力，进行光纤激光器的布局与研发。
2008年，在新加坡的实验室，杰普特的第一台样机出炉，这台样机完全是按照物理学的书本知识生产出来的，后来又在深圳做出了首台原型机，2009年才开始稳定成型。
2010年首批激光器准备上市，但在客户测试使用过程中机器却因温度过高烧了。后来用一年多的时间进行改进，砸了上百万，到2012年才终于实现量产，最后2014年才真正开始盈利。
从研发到生产，前后投入了整整七年多，不赚一分钱。“头几年的技术积淀期是企业的必经之路，我们每年研发投入数百万，终于才产出了中国的激光光源。”黄治家表示。
03
“人努力，天帮忙。”
当MOPA光纤激光器真正做出来后，又面临一个很大的难题，就是价格要比国内的调Q激光器高30%-50%，另外由于规模较小，也没有品牌，所以很难打开销路，也不知道MOPA激光器的市场需求和使用场景在哪里。
对于市场需求的探索，有两个非常重要的客户给了他们很大的帮助，一个是BEE客户，一个是国巨。
2014年BEE客户新机型推出，它的氧化铝外壳需要打黑，只有MOPA激光器能实现，华为、OPPO等一众企业纷纷跟随潮流，采用MOPA激光器去打黑。这个时候杰普特才发现MOPA激光器的市场是存在的，只是市场还没有培育起来。
当时BEE客户的主要供应商是激光领域的标杆企业SPI，后来也找了杰普特配合做实验，双方的沟通交流很愉快，杰普特与富士康一起制定了氧化铝外壳的打黑标准，只是BEE客户采购的杰普特产品数量有限。
不过出于对杰普特在光学技术上的实力认可，2014年年初，BEE客户的采购人员找到杰普特，想要对方提供做平板电脑的检测设备，结果遭到了杰普特研发团队的拒绝。
“我们的激光器都还没做好，做什么设备”，黄治家提到当时团队的反应，大家对这个订单一致不接受。
结果大年初二，BEE客户的采购人员再次找过来，直言：“你们怎么这么傻，我们的设备要得很急，但是日本的供应商配合速度太慢，如果你们能很快配合我们，你就可以成为我们的供应商。很多公司想成为我们的供应商都没机会！”一句话点醒了黄治家。
大年初三，几个主创人开始制定方案，初七给到客户，对方同意了他们的方案，约定40天时间做出原型机。两个月后杰普特成功做出了这批设备，完成了一千多万的订单，成为BEE客户的设备供应商。
基于这次合作的信任，2015年杰普特成功打入BEE客户供应链，多点开花，合作越来越深入。
台湾的国巨股份是杰普特MOPA激光器的最大客户，也是他们帮助杰普特发现了MOPA激光器在其他领域的应用潜力。
国巨股份是自己找上门来的，他们需要做AOI检测设备，处理不良的电阻，希望杰普特能帮他们换掉调阻设备里的老激光器，全部用MOPA激光器来替代，这是一个很好的机会。
换一台激光器是8万，国巨一共需要换500台，就是四千万的订单，当时杰普特一年的销量也没有四千万，于是决定试试。
“本来以为双赢的事情，真正要做的时候，却发现远没有这么简单。因为国巨的调阻设备型号都不一样，换激光器不仅仅是换光源的问题，还需要换控制器，换整个系统，这是个很大的挑战，但是创业型公司嘛，抓到机会就上”，黄治家这样说。
为了解决这些难题，他们从华为找了做控制的，从新加坡找了做量测、做软件的，前后花了一年的时间，帮助国巨换掉了300多台的激光光源，这个时候，国巨的负责人说，你们可以做调阻机了。
事实上调阻机的技术难度很大，要求非常高，当时全球能做调阻机的公司就三家，而杰普特就这样误打误撞地进入了调阻机领域。经过多年的摸索前进，如今的杰普特已经是调阻机专用设备领域的老大。
国巨的这个订单，不仅帮助杰普特找到了新的应用场景，也打开了杰普特对于MOPA激光器在工业中使用的思路。
杰普特从来没有做装备的经验，但他们不仅做成了，还能卖给世界上最优秀的制造商，这看上去像是个奇迹。对此，黄治家这样说，“人努力，天帮忙。在创业期间，说实在话，什么可能性都有，可能这个门给你关上了，但是会有另外一扇门又对你打开，一定要想办法抓住一切机会。”
这三个小故事也是杰普特后来从做激光光源到精密的检测设备，再到精密的激光专用设备，一路以来的成长过程和逻辑。
让人印象深刻的是黄治家董事长谈到的企业愿景：以激光核心技术驱动，持续为客户创造价值。
“以客户为中心”是根植在杰普特文化血脉中的价值观，一个最直观的例子，杰普特会采用曲线救国的方法来达成双赢，即帮助客户解决终端用户的需求和痛点，帮助客户拿到想要的单子，想尽一切办法来成就客户，从而成就自己。
一个生动的案例，就是黄治家董事长谈到他们做装备的故事：
以前杰普特的光源卖得不好，“我们的光源主要是卖给大族这样的设备厂家的，那我们做设备的话，设备厂家会不会觉得我们在抢他们的饭碗，从而不买我们的光源了？
但是后来我们就决定，我们不抢客户的饭碗，客户能做的激光设备我们就不做，客户没有做的或者做得不好的我们就做。”
对待客户，杰普特始终如一，客户满意是杰普特的终极目标，也是杰普特发展经验总结的起点和核心所在。
对此黄治家董事长风趣地说：“给我们点阳光我们就灿烂，不管是肉是骨头，我们都啃，很多客户都非常认可我们，觉得杰普特啃了不少骨头，慢慢的应该给点肉吃了。但是在啃骨头吃的时候，我们也提升了自己的能力和水平。”
回望总结杰普特的发展之路，黄治家董事长强调，未来企业的竞争体现在底层平台型技术的深度、企业内部协同、生态产业链上，他从战略定位、技术创新和企业文化几个方面总结了他的经营心得：
1.战略定位：差异化竞争，以客户为中心；
2.技术创新：深耕平台技术，保持开放心态；
3.文化层面：愚直精进，敢于做天下难做的事。
李序蒙教授对话黄治家先生
在对话交流环节，李序蒙教授给大家分享了他对杰普特的研究和观察，有两个问题很关键：
李序蒙：杰普特的管理团队有个非常突出的特点，每个人都是技术大咖，这个公司就是一群科学家，在一种平等、自由、开放的环境氛围下拼命干的创业故事。这些激光应用技术领域非常顶尖的科学家，为什么愿意待在杰普特，黄董是怎么把这群人聚集在一起的？
黄董：其实能做到这一点最主要的原因还是企业价值观问题，就是心怀梦想。像刘健博士当时加入杰普特共同创业的时候，他是华科出身，在南洋理工博士还没毕业的时候，回国找工作之前，他的大师兄就已经给了他一个口头的华为offer。为什么他没有选择去华为呢？因为刘健博士想要到一个小公司熟悉一下接地气的创业环境，实际上他的真实想法还是想创业。
因此，刘健博士回国在深圳转机的时候，我与他在机场深入聊了两个小时。我自己当时也在给亲戚打工，工作了六七年，也有创业的想法。再加上我本身比刘健博士大十几岁，经历更丰富一些。那个时候带有点忽悠的成分，说服他加入创业。再加上他的师兄弟们，一批华科的应届生。大家都是心怀梦想的人，加入公司以后，都在实打实地做事情，他们也能感觉到老板也是一个实打实做实业、做实事的人，所以尽管创业前几年非常艰苦，但大家始终不离不弃的聚在一起。
杰普特管理团队△
李序蒙：黄董在17年接受卓越汇采访时曾经说过，杰普特是一家离客户最近的技术公司，不光要做上游技术，要明白客户是怎么使用你的产品的，还要往前进一步搞懂客户的客户，也就是用户是如何使用产品的。这是杰普特能够在激光领域差异化道路上取得战略性的创新与成功的关键原则。想请黄总分享一些事例，介绍一下这一点是如何成为大家的行为准则的，为什么你们会强调这一点？
黄董：其实在中国做企业非常难，核心问题是内卷太严重。如果你不能给客户带来价值，你很容易就被客户替换掉。现在每一个行业、每一个稍微大点的公司都不缺供应商，而且供应商相对来说规模都是比较大的。像我们作为一个新进入行业的企业，你不能帮客户解决问题，人家就根本不考虑你。因为新能源行业发展太快了，很多新能源的制造企业都会有成熟的供应商会帮他解决问题，所以你要想打进去这个行业，一定要能深入了解客户的痛点和难点，从我们的角度看就是一定要深入了解客户的产品应用场景，知道客户的痛点和难点在哪里，如果我们能解决的话，就可以成就客户，而在成就客户的同时也能成就自己，因此成就客户也是我们早期的核心价值观。
李序蒙教授总结：
以技术为核心竞争力的企业，在战略机会来了以后，一定要有终局思维，要考虑长跑的能力，三分天下有其一，最后剩下的为什么是你？一方面，你要根植客户，另一方面，你要在技术的深度与厚度上下功夫。
树长得多高，能开多少花、结多少果，关键是在于根。杰普特有两个根扎的很深，第一个根是不光是客户，还包括客户的客户，也就是市场洞察；另一个根就是对底层平台技术持之以恒的投入。
真正未来能够成为行业翘楚的公司，在它不断创新成长的过程中，都是既善于跑短跑，又善于跑长跑，它一定是有根基的公司。
企业家学员提问环节
Q1
我们的事业部人员都是来自在不同的市场做相似的技术，他们相互之间的协作做的不是很好，而杰普特的事业部感觉配合得很好，想问一下杰普特的事业部是如何做成的、核心因素有哪些？
黄董：对于事业部部门墙的问题，我们整个公司的企业文化没有山头主义；其次公司从上到下，正气非常足，这是我们的一个优势。但是，随着企业规模的不断扩大，一定会或多或少出现山头主义，只是与其他大公司相比，我们还是做的不错的，平常也非常注意这一点，企业文化里面一定要注重协同。
第二个就是在考核的时候，有很多公司是以销售型为主的，销售是老大，利润一定是销售拿大头，重视销售、营销，但是轻研发，而杰普特的考核方案是重视团队的考核，一个大的订单接过来，那么这块蛋糕会分给研发、营销、技术支持等，是大家共同分享的，是根据个人在这个订单中所做的贡献大小来决定分多少蛋糕，同时也会考量这个订单是技术导向还是市场导向，在考核的时候会分得很细。尽量兼顾多个事业部的利益，做好平衡。
Q2
在品牌打造的过程中，杰普特经过哪些阶段，有什么小故事可以跟大家分享一下吗？
黄董：我们做产品的时候一直坚持做差异化，就是在同质化竞争中找到一条新路。在行业内尽量不去打价格战，这也是我们在同行内树立的口碑。锐科也曾说过，激光行业内真正做实事的没有几家企业，说明我们这个行业确实需要树立口碑。那我们杰普特的口碑是如何树立的呢？就一点，产品一定要对得起客户，一定要能解决客户的问题，企业从上到下都要树立一个信念：就是要把产品做好。
再者，我们一直与巨人为伍，跟行业里面的领头羊合作，被他们牵引着往前走，也是向他们学习。我们在给国内的客户服务时，就会想BEE客户对供应链是怎么管理的、怎么要求供应商解决问题的，我们以同样的标准对待，甚至是更严格的标准去对待。
这场创新大讲堂，让我们听了一场非常生动、非常鲜活的创业故事，是发生在我们学员企业身上、实实在在的事情，是创始人亲自讲述、没有经过化妆、渲染和过分解读的东西，原生态原汁原味，干货满满，也让在场的所有企业家朋友感触良多，受益匪浅。
活动在大家的热烈掌声和自由交流中圆满结束。期待下一场更精彩的活动！