从新书《0到1000亿：顺丰的千亿生意论道》中，了解顺丰是怎样炼成的。
全文8000字，读完约需要5分钟。
这两天，有个新闻上了热搜，有网友爆料，长春一个申通快递站点暴力分拣快递，快件随意扔的满天飞，分拣现场一片混乱。
面对媒体，工作人员说，“你要是怕有损坏你就发顺丰，顺丰不是服务好吗？不差钱不差事。”“谁家都扔，不光我家。”
这些话引来轩然大波，有人说这位申通小哥简直是顺丰的卧底。很快，申通总部、长春公司、邮政管理局及城管部门纷纷对此作出处罚。申通向客户道歉，并承诺进行整改。
但从这件事反衬出来的是，顺丰在快递行业里确实是一个“不一样”的存在。顺丰以“速度快，服务好”著称，并且这种口碑已经成为了顺丰的标签和品牌护城河。
在今天的中国，从南到北，从东到西，都能见到顺丰的影子。将这个中国最大的民营快递物流综合企业，称为“国民级企业”并不为过。而这家企业，从1993年穷小子王卫怀揣着从父亲那里借来的10万元启动资金，在广东顺德街头创办至今，也不过20多年的时间。
在知名评论员、创业导师赵继成撰写的《0到1000亿：顺丰的千亿生意论道》一书中，系统分析和复盘了顺丰从创办到发展壮大的故事及其背后的方法论，堪称是中国实体企业创业的“枕边书”。
本文节选其中顺丰创业的故事，希望能够对创业者有所帮助。
01
水货佬”也有春天
1993年，广东顺德。
那一年，是南方谈话后的第二年。从北京、上海、武汉，到广州、深圳，中国进入了1978年改革开放后的第二次加速阶段。
那一年的春晚，第一次实现了中国香港、中国台湾和新加坡的电视节目与中央电视台的节目互传，营造出几地华人共度新春的欢乐祥和气氛。
我国经济以前所未有的开放姿态迎来了一次大发展。新加坡、泰国、马来西亚等东南亚国家经济与我国逐渐融合。
风从南方来。影响最深、受益最早的广东成为我国改革开放的窗口。地处广东省南部，珠江三角洲平原中部，与香港、澳门、深圳临近的顺德，自古经济发达，商业繁荣，旅外华侨和港澳同胞超过40万人。
那一年，顺德的街头出现了一个名叫王卫的毫不起眼的年轻人。当时23岁的王卫，一定不知道创办了联邦快递，被称为“隔夜快递之王”的美国人弗雷德·史密斯是谁，虽然10年后他已将联邦快递看作自己追赶的目标。
王卫，1970年出生于上海。父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师，这是一个地地道道的知识分子家庭。1978年，王卫8岁。那一年，是中国改革开放元年。至今已有40多年历史，彻底改变中国面貌的改革开放，就是在那一年拉开帷幕的。
今天看来，那是一个崭新时代的开启之际。但对当时绝大多数中国人来说，刚刚经历过10年动荡，摆在人们面前的仍然是充满不确定性的未来。卡尔·贝克（德国诗人）说，人人都是他自己的历史学家。不过，身处历史旋涡中的人却往往是迷茫的。
那一年，王卫跟随家人移居香港。彼时的香港，正处在经济迅猛发展的前期。内地的封闭反向造就了香港的蓬勃发展。很多内地人将“到香港去”作为追逐新生活的开始。
不过，王卫一家到了香港后，却发现那里并不是想象中“流淌着奶和蜜的地方”。王卫父母在内地的学历，不被香港承认，导致一家人收入微薄，还受到歧视。年幼的王卫，体会到了底层生活的艰辛，这也为他后来低调、坚韧、关爱基层员工埋下了伏笔。王卫读完高中，就不再读书了，成为他叔叔手下一名不起眼的小工。
斗转星移，世事变迁，彼时内地也在发生变化。尤其南方谈话后的中国，开始迎接来自我国香港和台湾的出口制造业。香港8万多家制造工厂迁移到有广袤的土地和大量劳动力的内地，其中53000多家在广东的珠三角地区。曾担任顺德县委书记欧广源说：“几乎每天都有企业开张，天天都是鞭炮声不断。”
大量工厂迁往内地催生了“前店后厂”模式，香港与珠三角之间的快件往来频繁。因为分属不同的关税区，寄件往往要花上两三天的时间。“比如，工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，但要去报关，得一个星期，谁能等得起？”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。
当时，王卫在顺德开印染工厂，常常需要把样品寄到香港给客户看，按照当时传统的邮寄方式，非常不便且耗时长。后来，他们想到一个办法——在码头边求人帮忙捎样品到香港。当时很多香港人在广东设厂，都有这方面的需求。王卫自己有时候也受人之托在广东和香港之间捎带物品。这样过了一段时间，王卫忽然意识到，既然市场需求这么大，能否成立一家专门做运送业务的公司呢?
1993年年初，王卫用从父亲那里借来的10万元作为启动资金，在顺德注册了顺丰速运，一家只有6个人的公司。
初创企业融资时，常常想到找天使投资人。谁是天使投资人？美国人流行的说法是3F，即家人、朋友和傻瓜(Family、Friend、Fool)。美国某媒体调研的数据显示，美国初创企业每年获得的天使投资中，92%来自家人和朋友，来自外部商业天使投资人的比例只有8%。
王卫就是用从父亲手中借来的10万元起步的。王卫在香港砵兰街租了几十平方米的店面作为大本营，专替企业运送信件到珠三角。初期，王卫和伙伴们主要靠背包、拉杆箱送货，简陋，辛苦，被香港人称为“水货佬”。
不过，就是通过肩扛手提，背包拉箱，王卫千亿市值的顺丰速运正式起步了。
商界有句话叫“做卖水的生意”，说的是19世纪初，美国展开了一场向西部扩张的西进运动，在加利福尼亚发现金矿的消息被证实后，美国西部掀起了淘金潮。不过，没日没夜找金矿的投资者没有几个暴富的，可是卖牛仔裤和提供其他服务的生意却火了。
王卫的快递生意本质上也是“卖水的生意”。中国经济迅猛发展必然带来人、货、资金的大规模流动，王卫无意之间闯入了一个巴菲特所言的“赛道足够长，雪足够厚的坡道”。本质上，微软、谷歌、脸书、阿里巴巴、腾讯、百度、分众传媒，做的都是“卖水的生意”。天时地利人和，“水货佬”即将迎来他的春天。
赵继成频道，
推荐实体企业“创业案头书”—《0到1000亿：顺丰的千亿生意论道》，这本书由知名评论员赵继成撰写，深氢商业出品，全书近13万字，从竞争战略、组织模式、业务创新逻辑、人力资源管理等10个维度，系统复盘了顺丰这家中国知名民营快递物流公司的经验与教训。如果用一句话形容这本书的价值，就是一本为中国千千万万实体领域创业者和企业家，提供创业和管理方法论的案头书——经常翻一翻，总能获得灵感和启发。
02
割价抢滩
王卫是出名的工作狂。顺丰优选前总裁刘淼曾公开表示：王卫是他见过的最有钱的工作狂，创业多年来一直保留着创业初期的工作习惯。20多年来，他每天工作14个小时再正常不过，还定期到一线收发快递。
早年间，在砵兰街的邻居也对他印象深刻，说他每天凌晨就开始工作，晚上才离开。“那时候这条街没什么人，他来了之后，一直有货车上上下下拉货，慢慢地这里开始出现别的物流公司，还有足浴店。他带旺了整条街。”
顺丰火热发展的快递业务甚至带旺了冷清的钵兰街。在香港有记者曾这样描述：顺丰生意越做越大，货车及员工经常霸占整条街，惹来邻铺不满。直到顺丰搬走，该问题才得以解决。
王卫开始做快递的1993年，是一个非常巧合而又有历史意义的一年，可以称之为“中国民营快递元年”。也是那一年，今天被称为“通达系”的快递巨头申通也宣告成立了。在中国邮政体系长年垄断的格局下，我国民营快递公司开始破冰，露出了冰山一角。
当历史的大幕开启时，常常连当事人自己也意识不到其重大意义。当时在珠三角地区，除了顺丰还有近百家快递公司在疯狂地争抢生意。起初各家公司都不具规模，属于“手工操作”。顺丰如何在初期的混乱野蛮竞争中杀出重围？
被称为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略》一书中，为商界人士提供了3种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。在顺丰诞生初期，还不是今天人们印象中的高品质、高价格、服务于中高端客户的品牌形象和市场定位。
王卫当时的做法是选择“低价竞争策略”，即“割价抢滩”。“别人70元一件货，顺丰收40元”，大幅的让利让顺丰很快吸引了大批中小商家。据顺丰早期团队成员回忆，虽然一件货只收几十元钱，但生意红火得出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。
“割价抢滩”是中国众多民营企业在产业竞争初期通常采用的竞争手段，甚至一直沿用到今天，在电商、新零售等行业，仍然可以看到习惯性的低价竞争战略。比如，前些年苏宁与国美、苏宁与京东、滴滴与Uber（优步），团购行业的百团大战，拼多多与淘宝、京东的竞争，莫不如此。在行业竞争初期，靠低价获取用户，形成流量依赖，甚至靠低价打败对手，仍然是某些企业屡试不爽的手段。
“割价抢滩”保证了顺丰初期的成功。
王卫不是一个安于现状的人。随着快递市场需求的不断扩大，他在广东迅速“占领地盘”，大规模扩张和建设网点。以至于广东省几乎每个县城都有顺丰的站点。据知情人回忆，那个时候，带着顺丰标志的货车呼啸在广东的大小街道上，广东各地街头巷尾无人不识“顺丰”，车水马龙的通港公路上，70%的快件货运车都印着顺丰的标志。
当时，顺丰扩张的方式相当大胆和激进，每建一个站点，就注册一家新公司，分公司归当地加盟商所有，这让王卫在短短几年内，便将珠三角一带的快递市场牢牢掌握在自己手中。而这种疯狂的增长方式，让顺丰一度被业内称为“老鼠会”。
那时王卫的团队也很疯狂，一位最早加入顺丰团队的老业务员说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都像疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”
王卫的疯狂让顺丰在香港和珠三角很快站稳脚跟。1997年香港回归时，王卫几乎垄断了所有的通港快件，顺丰的“快递王国”初现雏形。
硅谷著名投资人彼得·蒂尔说：最好的竞争就是没有竞争。但没有竞争是不可能的，所以只能通过各种办法实现某种程度的垄断。在快递行业，规模效应明显，呈现“马太效应”，即业务量越大，越能带来更多的业务和利润，更多的利润反过来能带来更好的服务，更好的服务会赢得更多的客户。
曾有媒体报道，1997年香港回归的时候，作为国企的中铁快运希望通过铁路打开香港的快件市场，派人去广东谈判，却被当地海关拒绝了。事后中铁快运了解到，几乎当地所有的通港业务都被一家民营企业垄断了，即便中铁快运开通这条线，也拿不到足够的订单，而这家民营企业就是顺丰速运。足见顺丰在当时的地位。
阿珊说财经，
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03
定位中高端
“竞争战略之父”迈克尔·波特将企业的竞争战略归类为3种，他认为企业可以根据市场状况灵活选择竞争战略。
在商业实践中，人们经常讲一句话，“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转”。说的是在不同时期，企业需灵活选择自己的竞争战略。20世纪90年代初期，在顺丰和一批民营快递公司刚刚诞生之际，“军阀混战”，野蛮生长，顺丰选择“割价抢滩”的低价竞争战略。但随着体量逐渐增大，市场逐渐扩张，顺丰开始走出珠三角，进军全国市场。此时，作为民营快递领头羊的顺丰就必须对未来有清晰的战略定位和长远布局。
此时的顺丰选择了迈克尔·波特的“差异化竞争战略”，即摆脱靠低价攻占市场的竞争手段，选择了以主攻小件、商务件为主的中高端市场定位。这一市场定位一直延续到今天，成为顺丰的主要品牌特色。
国内物流行业人士在接受采访时曾表示，“物流企业的发展，中国快递企业的发展，关键在于标准化，这也是现在中国物流业最大的问题。顺丰成功的原因，最重要的就是服务的标准。……一开始它定的标准就比较高，所以虽然现在它的价格是最贵的，但它的服务也是最好的”。
顺丰为什么会选择中高端的市场定位呢？王卫曾经说过，“中国快递业完全高端的市场还很小，而且它分为两块，一块是国际业务，需要信息联网性支撑，这不是顺丰的优势，因为我们没有国际网络；另一块是国内完全高端的市场，现在看来还不太成熟，毕竟中国的制造业在产业结构中占比很大，而且目前制造业的产品层次偏低。另外，我认为，中国目前的快递企业还没有哪个能真正满足高端市场的需求，由于缺乏在中端的基础上为客户量身定做个性化服务的能力，使得高端市场只能委屈自己，降低需求变成中端。因此，顺丰下一步要针对不同市场客户的特征，制订网点布局规划，分配人员投入，区分、细化服务标准”。
顺丰选择中高端的市场定位，还有一个重要的原因，就是顺丰采用了与其他快递公司所不同的直营模式。
在顺丰创立初期，主要依赖加盟制的方式在全国迅速攻城略地。这种方式为顺丰成长为全国性公司，立下了汗马功劳，但随后其弊端越来越明显——服务标准不统一，暴力分拣，加盟商在顺丰的运输车中夹带私货，爆仓，客户信息泄露等问题时有发生。这些问题损害了顺丰的品牌声誉。在接连收到客户投诉后，已经功成名就、归隐山野的王卫，痛下决心，重新出山，发起了一场持续数年的改加盟制为直营制的体制改革。
从1999年起，王卫开启了顺丰的直营化改造。中间经历了重重波折，王卫本人甚至受到了暴力威胁。一直到2005年，顺丰基本上完成了直营化改造。
直营化的结果是顺丰迅速实现了服务的标准化、管理的统一化和物流技术的升级换代。与此同时，也大幅度增加了顺丰的运营成本，使顺丰成为一家“重资产”公司。
重资产、高投入、服务标准统一化和更高的服务品质，决定了顺丰选择中高端的市场定位。顺丰的价格一直高于“通达系”同行，但顺丰的快、安全、信息透明、服务好为顺丰赢得了远高于同行的口碑。
顺丰是民营快递企业中最早引进巴枪的。2003年，顺丰以每件7000元人民币的高价从韩国引进了一批巴枪，率先将顺丰小哥武装起来；顺丰的每件快递都拥有一个专属条形码，可以全程查询抵达位置，使得顺丰的速度和透明度遥遥领先。
顺丰还高价购置自动分拣系统，实现全天候24小时无差别自动分拣；顺丰的每一辆送货车都配备有全球定位系统（GPS），可以对货物的位置有更精确的判断；顺丰还建立了计算机数据库，将交易过程分解规划，无论哪一环节需要相关信息，都能快速有效地获取。
所有这些，都让顺丰的服务水平和服务质量远超同行。王卫曾说，“你要想让自己的零售价更高一些，就得先在服务上有所不同，否则消费者是不会买账的”。
今天，全社会都在探讨消费升级。回头来看，王卫10多年前的战略布局和市场选择无疑是非常有远见的。顺丰构筑了自己的核心竞争力，也为未来的竞争赢得了先机。京东创始人刘强东曾说，“今天很多人谈论未来中国的物流格局，我的观点不变，长期来看，除了邮局体系，民营物流只能是‘2+1结构’，京东和顺丰会成为两大物流巨头。它们之间会有一点竞争，但都可以成长为巨头，任何一家倒掉都是行业的损失”。
中高端的市场定位，让顺丰免于像“通达系”那样陷入低价无序竞争。随着电商件物流业务的井喷式增长，虽然顺丰的包裹量比重在全行业中并不算高，但顺丰的利润长期以来超过了“通达系”快递公司的利润总和。
当然，选择任何一种竞争战略，必然有得有失。近10年来，随着淘宝、京东、亚马逊、拼多多等电商的迅猛崛起，电商件物流业务的规模越来越大。顺丰的中高端定位和直营模式，在某种程度上，让其难以匹配“价格敏感度高，时效敏感度弱”的电商快递业。
王卫感受到了压力，通过自建电商平台和推出针对电商件的专项服务，来应对电商件物流业务的井喷式增长。但可以肯定的是，顺丰要赢得未来，决不能重回“割价抢滩”的时代，更不应指望高中低档通吃，而是要考虑如何在优质服务的基础上有所为有所不为。
正如王卫自己所说，“顺丰能一直走到今天这样的地位，就是因为采取了差异化的竞争策略，我们提供的是不同于其他快递公司的快递服务。并且能让消费者清楚地知道，顺丰提供的速运服务和其他快递公司有着本质的不同”。
04
一路北上，征伐全国
1993年顺丰成立，不到5年的时间，已经成为整个华南地区业务量第一的快递公司。此时对顺丰来说，面临选择——是做一个安于华南的“安静的美男子”，还是进军全国市场，一路北上，成为中国民营快递头部企业。
时间拉回到20年前。20世纪90年代后期的中国，正处于国企改革和加快加入WTO的关键时期。对内市场化改革和对外开放，都达到了1978年改革开放以来前所未有的高度。同一时期，地处广东的万科、格力、恒大等知名企业，都在实施向全国扩张的战略。
王卫是一个有野心的人，他志不在华南，甚至不仅仅满足于中国市场，他更大的野心是成为中国版的“联邦快递”。因此，顺丰必然走上扩张之路。
胡雪岩说，如果你有一乡的眼光，你可以做一乡的生意；如果你有一县的眼光，你可以做一县的生意；如果你有天下的眼光，你可以做天下的生意。
王卫显然是一个既有野心，也有眼光的人。
中国经济最活跃的地区，从北向南依次是环渤海经济带、长三角经济带和珠三角经济带。对顺丰来说，坐南朝北，必须“攻”下长三角经济带和环渤海经济带。
当时长三角快递业的竞争非常激烈。浙江“桐庐帮”创办的“通达系”，已经占领了浙江、江苏、上海等地的市场，并开始进入北京、广州、武汉、成都等更多的城市，广泛地布局网点。尽管面对强敌，顺丰仍迎难而上。顺丰当时选择的办法是复制华南模式。
要快速建立网点，最有效的办法就是走加盟制道路。顺丰在长三角每设立一个网点，就成立一家公司。这些遍布长三角的网点，构成了顺丰最初的快递网络。借助加盟制，顺丰进入了华中市场、华北市场，建立了一个覆盖全国大部分区域的快递网络。
2005年，顺丰完成了从加盟制到直营化的改造，建立了中国民营快递企业中第一家完全直营式的重资产快递公司。顺丰的全国性扩张和重资产模式，决定了其必然需要大量的资金。而王卫在相当长的时间一直拒绝外来资本“染指”顺丰。拒绝融资，这甚至在很长一段时间成了王卫的一个鲜明的印记。
王卫曾说，“要么杀出一条血路，要么只能等死”。当时快速扩张的资金来源主要是银行贷款和内部资金。据说为了获得400多万元的资金，王卫曾将顺丰抵押给银行，可见其当时对资金的渴求。
顺丰在科技投入上不惜血本。2003年，“非典”疫情暴发，航空业受到了前所未有的冲击，王卫却发现了商机，并迅速行动。顺丰从扬子江快运租赁了5架波音737货机，专门用于上海、杭州和广州3个城市快件业务。2007年，王卫用1000万美元购买了两架二手货机，并向民航总局申请成立航空货运公司，成为中国第一家由民营快递公司申请成立的航空货运公司。
顺丰通过地域上的大举扩张和装备上的大笔投入，坐上了中国民营快递企业的头把交椅，真正成为一家全国性的民营快递巨头。在顺丰崛起的过程中，王卫所展现的战略眼光和不屈不挠的创业者精神，像极了他所对标的美国联邦快递公司创始人弗雷德·史密斯。
20世纪70年代，弗雷德·史密斯冒着极大的风险，将全部财产（850万美元）投入联邦快递公司，然而这还远远不够。为了筹到巨额资金，他竭尽全力游说华尔街大银行家和大投资商，筹集到9644万美元，创下了美国企业界有史以来单项投资的最高纪录。在获得风险投资之后，弗雷德·史密斯做的第一件事就是购买了33架飞机。
顺丰在经历了加盟改直营、进军全国市场、重金投入航空公司等一系列举措后，业务迎来了爆发期。根据顺丰控股的公告，2016年总营收为574.83亿元，同比增长21.51%；净利润为41.80亿元，同比暴涨112.51%；扣除非经常性损益后的净利润为26.40亿元。而2013年顺丰控股的总营收还仅为273.81亿元，短短3年时间，顺丰控股的营收就增长了109.94%。而同时期的中国邮政速递业务的营收不增反减，2013年中国邮政的速递物流营收为290.7亿元，2015年这一数字甚至降为289.6亿元。
2016年，申通快递的净利润为12.4亿~12.5亿元，圆通速递的净利润为13.5亿~14.5亿元，韵达股份的净利润为11.6亿~12.2亿元。可以看出，顺丰的净利润遥遥领先，快递业霸主地位的大局初定。2017年2月24日，顺丰控股在深交所上市，正式登陆A股市场。当天收盘后总市值达2310亿元，超越万科A和美的集团，成为深市第一大市值公司。
顺丰上市6天连续涨停6次，市值高达2800亿元，沪深两市市值排名第十五。而王卫的身家也从130亿元涨至上市6日后的1800亿元，一度超过腾讯创始人马化腾的1670亿元，仅次于王健林和马云。
顺丰控股发布的2017年年度报告显示，2017年度顺丰控股实现营业收入710.94亿元，增幅达23.68%；归属上市公司的净利润为47.71亿元，同比增长14.12%。从业务量和客源来看，顺丰2017年实现快递业务量30.52亿件，同比增长18.29%；活跃的月结客户从2016年的62.88万人上升至2017年年底的82.25万人，同比增长30.8%。
当年香港砵兰街的“水货佬”成了名副其实的“快递之王”。