韩国人文德一23年前学习中文时，没想到有朝一日会为一家中国公司工作。
2018年，在韩企的中国分公司工作12年后，他受泡泡玛特（POPMART）董事长兼 CEO 王宁邀请，加入了这家“外企”，负责把中国的潮流玩具卖到海外。
泡泡玛特是一家怎样的的公司？
你可能在商场电梯旁的热门铺位看到过它的门店——门脸处摆着噘起嘴巴、金发蓝眼的玩具娃娃Molly，或者露出牙齿的精灵LABUBU，店里的货架大多时候围满了年轻人。按零售价值计，泡泡玛特是中国最大的潮流玩具品牌。根据泡泡玛特披露的信息，泡泡玛特上市净利润三年涨近300倍；这家公司保持着高速增长，自2017年至2019年间，复合年增长率为226.3%，超过所有同行。泡泡玛特最火爆的时候，个别盲盒（装有明确主题但款式未知的潮玩）在二手交易市场溢价40倍。
但海外市场是全然陌生的新大陆。把中国潮玩卖给外国人？文德一没有听过哪个中国大陆地区的潮玩品牌成功出海的先例。
从 0 开始走出去
“我以为有团队，来了之后发现我是海外事业部门唯一的员工。 ”文德一说。
于是从零开始，文德一先把全球200多个国家和地区列出来，考虑了政治、宗教、物理距离等因素，选出了文化相近，且具有经济实力的20余个国家和地区，其中序列最高的，是日本、韩国、新加坡、港台地区和东南亚。“先从安全区域开始，短时间内成功的模式做出来，再逐步辐射到其他地区。”文德一说。
进入一个陌生市场时，一般有4 种打法：合资、独资、并购和加盟。选哪条路都不容易。用文德一的话说，合资公司就像结婚，“需要花大量时间说服对方，协商谁来生孩子，过程非常痛苦”；独资也不容易，要自己搭建团队，输出大量资金，学习当地的规则；并购更不容易，需要“物理上和化学上的结合”；加盟模式则更适合成熟的企业。
在不同市场，泡泡玛特选择了不同路径。
泡泡玛特的出海首选是韩国。除了其地理位置靠近、商业发达、文化背景和中国相近，也考虑到了当地IP文化——韩国人对流行事物有着极强的敏感度和挑剔度，韩国发达的娱乐行业对周边国家，尤其是东南亚地区有很大影响力。挑战则是，韩国消费者更偏好本土品牌，排斥外来品牌。文德一把韩国市场当成一道测试题，如果能在韩国市场成功，进入其他市场也会更容易。
韩国消费者习惯在购买前，先上网查询评价和价格，并信任熟人的推荐。因此，泡泡玛特先布局了官网等线上渠道，后搭建线下渠道。
2018年10月，泡泡玛特开始搭建韩国官网和官方APP，翻译、传送图片等基础工作都由文德一承担，之后泡泡玛特海外事业部才慢慢搭建起来。
市场营销的重点则押在社交媒体上。比如，为了激励消费者在社交媒体宣传泡泡玛特，消费者在社交媒体达到一定点赞数后，就可获得优惠或者礼品。
在线下，泡泡玛特的批发和零售业务都选择了与当地有多年潮流玩具运营经验的DS retail团队合作。目前韩国泡泡玛特韩国的官网、Instagram&Facebook皆由该团队负责运营。同时，泡泡玛特参加了不少海外大型玩具展和艺术设计展，以提升在国际上的品牌知名度。
2019年8月，泡泡玛特韩国分公司正式成立。销售策略根据韩国市场做了调整，部分系列选择海外首发，部分海外特品只在某些地区发售；分公司每月根据销售情况向泡泡玛特总部下4次订单，将国内制造的潮玩运抵韩国。
2020年9月5日，泡泡玛特的首家海外直营店在韩国首尔江南区繁华的国际贸易中心开业。和国内门店不同，这家门店增加了韩国艺术家区域。文德一介绍，开业第一天，该店营业额达千万元人民币。目前泡泡玛特在韩国本土的分销渠道已经超过了100家。
泡泡玛特出海的第二个重要的市场是东南亚，泡泡玛特选择以新加坡为核心。2019年，泡泡玛特在新加坡开设了合资公司，零售业务由新加坡企业BIG BOX完成。同时，向东南亚地区新增的合作渠道达到上百家。
在泡泡玛特的一级序列市场里，日本也是目标国家之一。而日本的手办和潮玩市场已经较为成熟，出海日本对泡泡玛特来说有些挑战。
不同于其他市场的受众以女性为主，日本男性对潮玩表现出浓厚的兴趣；此外，日本的各个城市对外形、色彩都有不同的喜好。
比如，东京的用户不喜欢人形玩偶 Molly，偏好怪兽外形的潮玩；但Molly在文化背景更中式的大阪颇受欢迎。泡泡玛特为此打造了部分限定款产品，比如将怪兽外形的LABUBU改良为招财猫外形，强化怪兽元素，仅在日本售卖。
因为各个市场税收、物流等成本差异，泡泡玛特在海外有不同的定价标准，临近中国大陆的区域，如香港，跟中国大陆同价；在此基础上，日本、韩国、东南亚区域溢价大概不高于15%；欧美地区大概不高于75%。
文德一告诉品玩，泡泡玛特国内用户 Z 世代占比较高，但海外年轻群体没有收入，因此30%以上是85后，再加上Z 世代，这两部分人群占海外用户的70%以上。
本土化难题
那些经典的外企在中国水土不服的故事，在泡泡玛特这里有了反向新版本。
文德一说：“在海外做生意和在国内完全不同，就好比在国外举办体育比赛，那边的场馆、气候、环境、选手、规则都是不同的。”
最重要的挑战是：各国文化政策不同，泡泡玛特需要了解每个国家当地的政策，再交涉和解决。比如，各国对外资的限制不同，菲律宾要求本国资金拥有主导权，而当泡泡玛特没有业务的决定权，出海战略便很难推进下去。
文德一举了个例子，韩国合资公司的合作方在批发、渠道方面经验深厚，但坚决反对在韩开线下店，因为零售需要重新投入资金，会带来新的风险。 这种情况下，尽管泡泡玛特总部拥有控股的主导权，但说服对方仍然花费了大量时间。
“所以下次（进入）其他国家地区的时候，我们也要做一个独资的方式。”文德一说。
第二个挑战来自跨境物流。国内消费者已经习惯了隔日达、当日达、三天达等快捷的物流体验，但在海外市场，泡泡玛特需要依靠空运、船运，甚至欧洲列车将产品送到世界各地。一来耗时较长，二来途中也要面临关税等一系列政策问题。
第三个挑战是文化差异。目前，泡泡玛特最为成功的自有 IP ——Molly 、Dimoo、BOBO&COCO、Yuki，它们为泡泡玛特贡献了70%-80%的销售收入。但他们在其他市场表现出了明显的差异性。
“东南亚、日韩地区会比较喜欢猫、狗等小动物的形象，不喜欢人形的玩偶；欧美市场，童话精灵PUCKY和小怪物LABUBU会比较受欢迎。”适合当地的营销策略需要依据当地的文化而制定。
至于总部和子公司的平衡与调和，简直可以说是一门高深的艺术了。
泡泡玛特目前在海外三个市场设立了子公司，国内总部承担战略的方向，并像管控中心一样控制、分配资源。文德一介绍，海外市场的营销活动、投资、支出、电商开业、线下开店、IP合作、海外高管的任命等，都需要得到泡泡玛特总部的审核；执行层面交由子公司。文德一告诉品玩，有次新加坡合作团队没有按照合同规定，未经董事会决策，就自行外汇了汇款，这便是泡泡玛特总部所不能接受的。
不同文化背景不可避免的冲突。文德一习惯了一层一层逐级传达、管理，“越级汇报”在韩企的企业文化里颇为忌讳，但北京团队有时越级直接向他汇报，这倒逼团队重视扁平化管理。
“计划和变通”也是一对孪生难题。有时文德一被提前 30 分钟通知开会，原有计划不得不被打乱。当文德一融入这种快速变化的节奏时，泡泡玛特的海外合资公司也不得不习惯这种变通。
IP的引进和闭环是关键
泡泡玛特在招股书里讲的故事是：完成从艺术家的发掘、IP的运营、消费者的触达，再到整个潮流文化的推广的闭环。
王宁曾在接受《第一财经杂志》采访时曾强调，潮玩是一个偏感性、更精神层面的东西。而人在面对纯感性主题的消费时，才会有更多复购。
一般来说，作为内容及艺术表现的体现，潮流玩具与粉丝建立了较强的情感联系。但在海外市场，这种联结不可避免打了折扣。对此，泡泡玛特的办法是，先选择文化壁垒较低的产品；情感连接的建立先从视觉开始，“先通过好的好看的图片视频吸引他们注意力，接下来再推更多的内容，比如介绍IP的设计理念、设计背景、设计师个人，再引导到购买的体验里，推介更多的玩法当中，比如画画、改妆、粉丝之间的交流等等。”泡泡玛特海外市场部负责人告诉品玩。
“对于消费者而言，其所关注的焦点在于产品和设计师，而不是产品是否来自中国品牌。“泡泡玛特联合创始人兼副总裁司德在接受媒体采访时表示。
不管是国内还是海外，消费者的口味改换都非常迅速。潮流文化产品的生命周期相对较短，但一款 IP的爆发很难一蹴而就。以Dimoo为例，在它的太空系列广为人知之前，已经有两个系列销售了一年，预热了市场；泡泡玛特最著名的IP——Molly系列，爆红前也经历三年的蛰伏期。
随著海外扩张的进行，泡泡玛特在全球市场面临著口味及偏好不同的多元化客户群。因此，泡泡玛特在海外市场能否延续国内的神话，取决于能否成功预测及适应各市场及不断变化的消费者口味及偏好，以及设计能够受全球广泛及各种消费者群体欢迎的产品。
文德一告诉品玩，目前海外销售的份额占泡泡玛特整体营收不到5%，但海外市场的增速远超国内，出海第一年增长了10倍。出海的同时，能否引进当地的优质IP资源，培养和储备全球优质艺术家资源，才是在海外做好潮玩生意的关键。