前言
季琦连续创办携程、如家和汉庭三家纳斯达克上市公司，风光无两。季琦分析原因有三，一是党和国家提供了广阔的空间，二是资本市场的推波助澜，三是个人的专注。
华住酒店集团旗下拥有禧玥酒店、全季酒店、星程酒店、汉庭酒店和海友酒店五大品牌。
华住集团的市值，原来在全球酒店行业排名前五。因为疫情期间的缩水，头部企业市值降低更多，此消彼长，华住市值排名第三名。所以华住人笑称，其“跌成了全球前三”。
一、商业模式
依靠强大的会员系统获取私域流量、依靠广大的加盟商做大规模、依靠精益求精的细节处理做好产品、依靠持续的降本增效做大收益，并广布产品系增加客户选择，华住用自己的“亚马逊飞轮”不断将自己的雪球越滚越大。
二、创业者的核心理念
1、华住的企业哲学
华住集团企业哲学中，最重要的是六方面价值观：价值创造、平等共生、奋斗为本、取法乎上、结果导向、美好生活。
2、华住的“拿来主义”
发展初期的中国酒店行业尚处于“师夷长技”的阶段。比照国际酒店管理集团的标杆，以“拿来主义”的态度将其加以本土化改造，是后发者追赶并最终实现反超的必经之路。雅高、万豪等国际酒店管理集团的经验和教训，都深刻地影响了季琦和汉庭。
3、华住的布局理念
关于潜力区域的物业布局，季琦见解独到：第一个过去的都是先烈，不要急，等别人先过去。只要提前半步，千万不要提前两步，提前一步也多了。稍微晚一点，房租虽然高了，但是你更踏实，你更有把握。
这一理念与黑石对于经济周期的把握不谋而合。
4、华住的成本理念
通过偷工减料的降价是不合理和不可持续的，会损害产品品质和客户体验。华住的成本管控，是通过产品研发、价格结构调整、供给侧改革等一系列组合拳实现的。
三、企业发展经验参考
1、强大的直销、会员体系
季琦从汉庭创立之初便大力发展会员体系，推动直销渠道，确保会员“官渠最优”。这套流量打法，是华住旗下所有酒店的开源利器。
2015年6月，携程与去哪儿合并。2017年12月，同城和艺龙合并。加上背靠阿里的飞猪，以及异军突起的美团。整合完毕的OTA形成优势明显的头部平台。这对华住来说，流量的获取就异常昂贵，所以原来的会员体系就显得更加可贵。
在会员留存和运营方面，华住有两个举措：
1）推销储值卡
2）积分现金混合支付
用了这些方法后，App的活跃度、客户的复购率、会员消费对门店的拉动作用，全部进入了正向循环。
2、独特的加盟模式
经济正常发展的时候，直营店的高营收、便于管理等优势发挥得淋漓尽致。但在金融风暴的冲击下，直营店需要大量资金投入，资金乏力的弊病也就暴露了出来。
资金投入大，投资周期长，意味着企业抵抗风险的能力弱。但如果都是加盟店，酒店的质量又很难把控。这是一道避不开的选择题。
季琦的选择，是以质量保证为前提，采取直营与加盟平衡发展的战略，通过特许管理加快发展。
2009年3月26日，汉庭集团宣布出台全新捆绑式“零风险”加盟政策，品牌加盟费为30万元，管理费与加盟酒店实际经营业绩直接挂钩。如果加盟店的实际业绩没有达到预期目标，汉庭将根据实际业绩按照比例减免加盟费，直至不收取任何费用。反之，当业绩超过目标设定，汉庭将享有超额利润的分成。
新的加盟政策在市场上表现出了惊人的竞争力：截止2009年年底，汉庭正在建设的144家门店中，有123家是管理管理的加盟店。
3、华住的海外尝试
2017年4月，华住境外第一店——海友香港弥敦道酒店正式开业。但是运营了一年之后，因为人力成本居高不下、缺乏固定客源、操作系统兼容性问题，经营效果不理想，这家店最终关门歇业。
2019年10月，拥有81间客房的全季首家海外直营店，在新加坡乌节路商圈正式营业。
2019年11月，华住收购了DH的100%股权。DH是德国第一大本土酒店，已开业118家酒店，36家筹备中，并拥有达沃斯论坛主会场的施柏阁酒店。
四、风险与挑战
1、被“如家”董事会抛弃
1）被董事会抛弃
共同创办如家后，如家的版图迅速扩张。但是董事会对季琦的认可度却在摇摆，一些董事会成员酝酿引进职业经理人担任CEO。
董事会认为，季琦的背景不够专业，没有读过MBA，没有在大公司呆过，管理经验有所欠缺，处事比较急躁。
董事会判断，季琦作为第一棒的创业者已经完成历史使命，如家要进一步做大，需要引入职业经理人，最好是受过西方专业管理教育的职业经理人。
季琦很愤懑。但是一番激烈斗争后，股权不占优势的他，终于在2004年被迫离开CEO的位置，还被逼签下竞业禁止协议，”两年内不得从事经济型连锁酒店行业“。
季琦对乔布斯的神往，固然有苹果产品的因素，但更重要的，是季琦从乔布斯特立独行却又在草丛中独自舔舐伤口的经历中，感受到了一种惺惺相惜的强烈认同。
2）反思与行动
汉庭的股权结构设计，季琦吸取了此前痛失主动权的教训，确保创始团队持有较大股份，即便未来公司上市，其持股比例仍超过50%。
“有什么样的股东，就会有什么样的董事会，而管理层就是执行董事会决策的。相应地，公司的战略、经营目标、价值观和文化，也是和股东意志呼应的。”因此，季琦认为，“一个理想的优秀企业，应该有一个压仓的大股东，结合专业管理，方能强大、持久和稳定。一个没有灵魂和理想的企业，只会变成冰冷的赚钱机器和造富工具。”
2、破产的边缘
1）事件始末
2008年，在次贷危机影响下，金融海啸进入了断崖时刻。汉庭拟定的融资进程突然遇到了问题，投资人原本答应的资金无法到位。汉庭的现金流险些断裂。
“那时候我脑袋中的目标，就是要把汉庭做成世界级规模的公司，而要实现我的愿景，就要让企业迅速膨胀、做大。”季琦说，这是自己对一家优秀经济型连锁酒店的误读，“我一直在想，到底能不能赶上市场？看到自己离目标越来越远，别人却离目标越来越近时，我特别着急。一着急自己就乱了阵脚，就开始拼命扩张。”
2）战略调整
汉庭在全国签退了20个物业合同，有的退了一些钱，有的转为加盟店，总共损失了几百万元。
悬崖勒马之后，季琦引领汉庭重新回归基本面：打磨产品，关注体验；引进人才，完善梯队；调整架构，重新布局。
3）事后复盘
季琦认为自己至少做错了三件事情，而且错得非常明显。
①第一件错事是盲目收购。当时季琦手上的钱不多，因此直接后果就是财务成本飞涨，最终差点失控。
②第二件错事是进入了一些不该进入的城市。
③第三件错事是频繁换将。当时只顾规模，不顾商业规律的季琦，2007年一年换了三个CFO。
3、加盟商“逼宫”
2016年5月，近200名加盟商来到上海华住总部，要求季琦就财务混乱、霸王条款等问题进行协商。
表面上看，是双方对于管理方式的争议，深层次原因是经济增速下滑和竞争加剧，以及部分门店经营不善。
1）原因分析
①回报率较差、不挣钱
②缺乏契约精神
③部分加盟商别有用心
2）华住的反思
①纠纷帮助华住正确认识了过去十多年快速发展过程中，积累下来的问题和教训，并找到解决方案。
②帮助华住发现了体系里面的不和谐因素，给“不志同道合的人”一个退出机制。
③从此，华住意识到，多一家店并不一定是好事，多一家好店才是。华住的加盟店综合评估机制，自此开始形成。
五、商业案例
1、新冠疫情应对
2020年1月23日上午10点，武汉封城，社交媒体炸了锅。所有关注的目光全部聚焦湖北，聚焦武汉。
1）危机应对
裁员降薪是很多企业应对疫情的自然之举。华住的应对策略是，季琦本人零薪酬，班委薪酬打对折，合伙人薪酬打七折，副总以上干部参照执行，同时承诺不裁员，而且一线员工不减薪。旗下门店坚持营业，减免加盟商相关费用。
为了解决一系列防疫问题，华住湖北区域抗疫指挥部第一时间出台了《接待医护人员内部注意事项》《接待疑似病例流程》两份标准文件，大到门店具体准备，小到如何解决医护人员的理发问题，都做了明确而清晰的规定。最终，华住集团的企业标准不经意间成为了整个酒店行业的执行标准。
2）疫情影响
从2020年1月21日到3月19日，疫情对华住和加盟商的财务产生了巨大的影响。集团损失潜在营业收入约38亿元，开店亏损约25亿元。但是华住在疫情期间展现出来的价值观、执行力、品牌力和系统建设，赢得了包括住客、员工、加盟商、合作伙伴乃至整个社会的所有利益相关方的信任，品牌资产得到了极大的提升。
3）灾后复苏
从2020年1月21日开始，到4月8日武汉“解封”，华住旗下全品牌开业率达到了90%，店长在岗率为100%，累计提供房间数量超过1333万间夜，接待住客629万人次，其中包括医护人员3.5万人次，有781家酒店被征用，无接触服务累计使用超过361万人次。
2020年5月19日、5月20日，华住已经实现了85%的入住率。尽管RevPAR（revenue per available room）相比正常状态还不理想，但是最艰难的日子已经过去。如果疫情防控持续向好，整个行业将持续反弹，而华住集团的发展将会再次提速。
在2020年5月25日古都西安举行的“行业复兴计划”启动仪式上，季琦引用了尼采的名言，“那些打不倒我们的，终使我们更强大。”
2、上市后遗症
上市带来了成功光环，提升了品牌形象，但上市所产生的财富效应也意外引发了团队的一场分歧。季琦则意识到，企业和团队的价值观出现了问题。
普通员工觉得，工资没涨，奖金没多，上市和我有什么关系？级别较高的员工觉得，为什么别的拿到的期权比我多？合作伙伴觉得，连个纪念品都没有，我们就不配享受点回报吗？大家还普遍觉得，公司都上市了，是不是可以放松一下，不用像以前那么拼命了？
季琦唯恐团队无法从机会主义的创业心态，转变为永续经营、做百年老店的心态，他又专门写了一篇叫做《上市与期权》的文章，全面阐述了自己对上市的思考。文中，季琦引用了一段毛泽东在解放战争取得全国胜利前夕告诫全党的讲话:
“因为胜利，党内的骄傲情绪，以功臣自居的情绪，停顿起来不求进步的情绪，贪图享乐不愿再过艰苦生活的情绪，可能生长。夺取全国的胜利，这只是万里长征走完了第一步。如果这一步也值得骄傲，那是比较渺小的，更值得骄傲的还在后头。……这一点现在就必须向党内讲明白，务必使同志们继续地保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风。务必使同志们继续地保持艰苦奋斗的作风。”
3、二次创业
公司发展比较平顺的时候，季琦会往后退一点。每当公司面临重要转折点的时候，季琦就会站在前台。
季琦重新出任CEO之后10天，2012年1月13日，就在佘山举行了汉庭集团战略研讨会。季琦开门见山，批评了目睹的种种怪状：整个企业的平庸化趋势明显；组织性保守；住客负面评价越来越多；团队缺乏激情和理想；自我欣赏；看不到同行优点；不但不自我批评，别人批评也不行；缺乏信任；争权夺利……
企业创始人刀刃向内的剖析，其力量不亚于纵横捭阖的扩张，不如此便不足以剜出“毒瘤”。
在确定了未来五年发展战略并分析了竞争对手的现状后，季琦宣布了汉庭接下来的三项重要举措：启动平衡计分卡，实行以绩效薪酬为主的制度，部门减肥。
“汉庭将进行‘二次创业’，我们将推出一系列改革措施，包括为汉庭集团改名、向中高端酒店延伸、转型为多品牌酒店集团、加快布局速度尤其是加盟店的拓展。这将是汉庭创立以来的一次蜕变。”
4、持续的降本增效
国内经济进入新常态以后，季琦提出“红利时代结束、精益时代开始”的判断：“过去的酒店，是房地产的一部分。通过酒店圈地，通过酒店拉高房地产售价，越豪华、越高档、越是国外名牌，就越受欢迎。而又一些干脆就是为了树立政府形象。但是接下来，如果再这样做酒店，机会不会太大了。中国酒店业要怎么发展？只能靠创新和精益管理。“
季琦一方面在选址布点的时候，将汉庭开在竞品对面或者隔壁，另一方面明确提出了“两个10%策略“：在营造成本一致的情况下，经营成本比竞品低10%，但RevPAR比竞品高10%。
1）人房比的持续降低
人员工资占到了线下门店总成本的30%-35%。华住将前台全部改成自助登记入住以后，前台的总工作人员从十个变成几个，酒店的GOP率很快超过了70%。
2）精益化管理
2014年，在对周中和周末出租情况统计分析之后，全季CEO沈怡均发现，周中商务出差人员很多、房间供不应求，周末附近居民会到大堂消费、商务出差人数有所减少。于是其调整了周中的RevPAR。2014年3月，全季上海伊犁路店成为首个RevPAR突破400元的门店。这次尝试，开启了全季的精益化收益管理。