【亿邦动力讯】12月19日消息，在2019亿邦未来零售大会“新出海 亿邦新跨境”年终论坛上，高露洁棕榄集团亚太跨境电商总监Lily、米仓供应链集团董事长孙剑巍，星商集团飞鲸电子商务总经理Harry Lee，金轮集团海外营销负责人李珍昆，品牌出海专家、原A股家居品牌跨境电商负责人李霖进行圆桌论坛，由亿邦动力联合创始人刘宸主持。
据了解，2019第十四届亿邦未来零售大会定于12月18-19日在广州保利洲际酒店召开。
大会以“上新”为主题，举办新流量峰会、新国货峰会、跨境电商年终论坛、产业互联网年终论坛四场大会主论坛；以及新消费趋势闭门会、直播短视频专题课、马蹄社年终大聚会等一系列主题活动。
圆桌论坛现场
温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。
以下为论坛实录：
刘宸：这一个环节希望大家说一些真心话，昨天晚上有朋友发微信说我也是做品牌出海的，但是遇到了很多问题，有没有一些具体解决方案？我们一直认为品牌出海这个事儿很重要，但是走到今天一直走的不是很顺利。说得很好，但是做的不是很好。不过据我了解，已经有一些品牌很厉害了，包括杭州有一家做家纺的品牌，销售额已经做到5个亿了。还有一家做户外运动鞋的某知名品牌，已经做到两个亿了。这些是我们默默在运作的，今天请的嘉宾都是精选的，比如说高露洁，看看国际品牌全球化思维是怎么样的。孙剑巍的米仓是做供应链的，做了多年仓储、物流、海外仓，非常有经验，服务了很多品牌企业。他会看品牌出海当中的一些核心问题。星商原来做代运营或者类似大卖家，目前服务跨境品牌出海。他们在服务当中可以感受到一些什么样的问题和痛点？金轮的李总，他们做单车，这么一个产品很低调，并且做得很好。李霖是品牌出海专家，也是我的好朋友，会站在他的视角看待品牌出海的问题。
首先请各位做一下自我介绍。
Lily：大家好，我是Lily，现在在高露洁亚太负责跨境电商，高露洁大家也知道是一个国际性的品牌，成立于1806年，差不多有200年的历史了，全球超过200多个国家和地区有我们产品的销售，还是全球唯一一个超过6成的家庭使用的品牌，比可口可乐的4成还要高。其实全球化的历程起源于1920年，掐指一算有100多年的历史了。主持人说为什么全球品牌可以做到这样的规模，也是经历了非常长的历程，不是一蹴而就的过程。
高露洁棕榄集团亚太跨境电商总监 Lily
我自己之前在国内做电商，两三年前到亚太去，负责开拓东南亚、印度市场，建立一个电商团队，建立整个电商发展的框架，在这个过程当中，除了我们自己在这些国家的电商发展，也看到了一些其他中国品牌的现状，在互动的时候可以和大家做一些更深入的探讨。
孙剑巍：米仓供应链是以供应链、物流、口岸清单为主的一家企业，之前我创办的企业叫做汇通天下，米仓是新的品牌，主要布局的还是以东南亚为主，因为东南亚确实是一个热点。我们在国内东南亚口岸、清关，这是我们的强项。还有就是海外仓以及商品的分销渠道方面，也是为一些商家以及地方政府提供服务。
作为一个第三方的服务商，我们也合作了很多大的品牌，比如说eBay，我们进行了深度合作；比如说我们和Shopee也有一些合作。站在第三方的立场上，我们也可以看到一些成功以及失败的品牌出海的经验和教训，有机会和大家分享。
米仓供应链集团董事长 孙剑巍
Harry Lee：各位好，我来自星商飞鲸电子商务的。星商是在2011年开始进入跨境电商的，后来围绕自己本身跨境电商的优势，把飞鲸独立出来专门做品牌出海这项业务。目前为止，我们服务了有华为、网易严选等等企业，除了在传统的地区，现在拓展到东南亚，希望帮助更多的中国企业跨出去、走出去，创造更多的自有品牌。
星商集团飞鲸电子商务总经理 Harry Lee
李珍昆：大家好，我们金轮集团在业界内排名还算蛮高的，但是在整个大的环境，看起来比较低调，其实我们一直在耕耘海外市场。金轮集团成立30年了，前10年做国内的低端自行车，也是劳动密集型产业，基本上利用了国内市场的运动自行车前10年的成长完成第一阶段。第二阶段我们从2000年左右转型，凭借国内市场进入国外市场，起步和大多数企业一样，也是做OEM的贴牌。随着产品能力和开发能力提升，很多客户转变成为我们平台的海外代理商。品牌出海，我们除了谈商标之外，更多在谈企业内核，关注是否得到海外经销商、代理商的认可。过去20年的海外出海过程当中，我们近几年发现很多海外客户是新的品牌，借助制造优势和借助产品研发优势，借助了在海外互联网销售渠道，成为一些新的生产力量，其中包括很多在欧美国家背后得到一些大的资本的青睐。我们觉得接下来要思考品牌出海重新布局，突破传统贸易渠道。这是我来这个论坛的主要出发点，通过跨境模式是不是使我们的品牌在比较薄弱的市场当中真正深耕，把制造业优势、研发优势，转化成市场优势。
我们的产品是运动自行车，这是我们的产品。2009年到现在，我们在研发和生产中投入很大。我们是在做电动助力自行车。它和国内传统电动车的区别在于，其中要把人体驱动力作为电动的起始点。这个产品从驱动系统、电池系统到电源管理系统都比较复杂，比电动汽车更加复杂，要有人体结合，要有路况结合，重新分配进行输出，这也是我们在捷克工厂主要生产的产品。
金轮集团海外营销负责人 李珍昆
李霖：大家好，很荣幸2013年跨境电商高速发展的阶段我整个都是参与和见证者。我们服务过的企业包括大的国际贸易公司，包括国内大的品牌、大的制造商，我们都服务过，包括今年亚马逊年会主推的品牌企业是我之前从0到1打造起来的。我有比较多的行业经验，现在自己也在做自己的品牌，同时也希望和大家多交流，能够分享一些经验。
品牌出海专家、原A股家居品牌跨境电商负责人 李霖
刘宸：台上几位嘉宾比较有代表性，首先是国际大牌，以全球化视野在看。第二位、第三位是供应商。后面两位可以说是国内企业品牌代表，一位是很早洞察到跨境大势，所以提前走出去了；另外一位当时在一个国内知名品牌企业运营过，但是他们属于传统品牌，出海当中遇到很多困惑。
今天首先说痛点。Lily，从你这么多年运营，包括全球化运营当中，品牌出海最大痛点在哪里？谈谈你的看法。
Lily：关于我自己的个人体会，我说两点。第一，市场的差异化。因为很多出海品牌可能是在国内很成功，所以有一个路径的依赖，但是可以看到在海外的市场差异性还是蛮大的，比如说东南亚，大家可能把东南亚看做一个整体，但是六个国家总经济发展水平分为三个维度。第一个梯队是新加坡，第二个梯队是马来西亚和泰国，第三个梯队是印尼、越南、菲律宾。他们的经济发展水平有很大差异，即使是在同一个发展水平，马来西亚和泰国，一个是穆斯林国家，一个是佛教国家，生活习惯、文化习惯有很大不同。还有，营销环境、渠道结构也是非常不一样的。中国电商在国内的渗透率是20%，但是在东南亚电商渗透率可能只有个位数，虽然发展很快，但是还是很低的水平，所以你的出海是以电商为主还是线上线下结合，这些都是要思考的。大家还是不要低估了这个差异性。
第二，团队。事情都是人做出来的，出海过程当中，团队是怎样设置的，让国内有视野的人才去到目标国，还是用外国本土团队，还是根据自己的业务模式思考。
刘宸：Lily说，第一，区域差异，东南亚各国各方面差异特别大，不像我们从北京创办一个公司，直接能够打到海南去。但是从中国到另外一个国家可能行不通。这个差异化要非常注意。第二，团队。团队本身是用当地人的团队来运作这个公司还是从中国调优秀人才过去，这个选择也是痛点。
孙剑巍：Lily讲的把我要说的讲了一半了。出海这方面我最熟悉的是东南亚，东南亚我们有分支机构，我比较了解东南亚，尽管欧美我也比较清楚，但是我觉得欧美是一个成熟市场，线上线下都比较稳定。而东南亚、中东是高速发展中的市场。在这里我们完全认同，在中国市场，甚至美国市场特别简单，市场足够大，单一产品可以一马平川，只要是品质好、流量上做好，很快就可以打出去。但是东南亚不是这样，不适合一马平川，因为各个地方有宗教的、文化的、地域的、国家的差异，所以像一个特种部队，中后台比较强，前端做市场也是可以的，但是我也讲一点，从我所看到的市场和大家谈两点我的个人总结。
第一，现在的平台，包括阿里的Lazada、Shopee，他们在拼命砸钱的阶段，卖家可以薅一下羊毛，各种流量补贴、各种物流补贴等等，这是一个很好的时间点，其实你不用那么烦，因为出海有各种各样的东西，中小卖家真的没有精力了解那么细致，直接通过平台就可以了，而且这些平台中国也比较熟悉。
第二，小米。我们米仓和小米没有任何关系，当然业务上有一些联系，小米这个模型我认为可以参照。在短期内快速崛起的，你们告诉我平台上有品牌吗？海外这些品牌能够做出来吗？很难的，其实就是走量而已，单指真正做出品牌的，我们不说华为手机这些，确实手机方面中国很厉害，但是我指的是真正在短期内能够迅速打出品牌的是小米。它做的非常简单，但是也很巧妙。它也不管东南亚那么复杂，什么关税，什么文化，什么宗教，他们搞不定的。他们怎么办？本地化。你让他培养一堆东南亚专家是扯淡。怎么办？他在东南亚做得很好，但是小米在东南亚影子都见不到，全部都卖到香港，货在香港交付，一手交钱一手交货。你们做东南亚代理，你们这些代理把市场耕完了，品牌打好了，不给你代理了，可以收割了。所以特别是线下东南亚主流渠道，你一个一个谈线下渠道凭什么？所以找当地华人到香港来谈，这个品牌出海你负责当地市场。所以他们做的挺巧妙的，这是我举的例子。
刘宸：你刚才说到一个痛点是品牌出海的真正痛点。
孙剑巍：品牌的痛点任何一个国家都是一样的，做品牌需要花钱、花时间、花精力，换句话说，大家愿意不愿意再花钱、花精力、花时间。
刘宸：谢谢老孙。
Harry Lee：从我接触那么多的品牌拥有者、品牌商或者想出海的合作方，我感觉是这样的：第一个痛点是在想出海的时候，先得内驱力要强，不要又想出海又害怕，中间夹杂着很纠结的过程；第二，做好产品或者品牌在目的国市场的调研。这里举一个简单的例子，我之前在网上有看到的，一个买家买了产品后说你这个产品说明书语法错误我可以认，还有就是你说明书错了，你留一个官方电话给我，如果有问题可以打电话问。没有官方电话我也认了，你拍一个视频放在YouTube上供搜索，我可以学习用。你这些都没有，你是逼着我给你们留差评。
其实品牌出海从中国到不管成熟欧美地区，还是东南亚市场，消费习惯是不一样的，每个买家买这个东西，拿到产品以后习惯也是不一样的，比如说我买一个手机，一开始我打开就直接开机，但是一些国家可能是拿了这个产品以后，会先仔细研读一下里面的说明书，你说明书上让我怎么做，我就怎么做，一步一步按照你的说明书来，所以这个是第二。第三，品牌出海并不是直接有一个名字，然后在第三方平台上开一个店铺，然后就称之为品牌出海。品牌其实是有内涵的，是有一种意义的，不是说仅仅开一个店铺，开店在中间还有很多事情要做。你要想到除了推广、流量这些东西，面临的很现实的问题就是你的货从中国运到目的国怎么运，通过什么样的方式，这是一个物流问题。还有涉及资金流，一出去用什么样的方式，卖的东西一定是有销售额，这个钱在目的国怎么回来，这是一来一回，这是一个过程。还有，中国卖家以前都不重视知识产权，无论是品牌，还是外观专利、结构专利、使用专利等，这些很重要，而且相当重要。我相信以前做跨境卖家的，无论是大卖小卖中卖，为此交了很多学费。
最后，我想说的是，做跨境电商没有捷径，都是要踏踏实实地放在产品上，放在合规上。最后我补充一点，品牌出海的心理预期不要放得太高，得结合实际来。因为我认为品牌出海，可能以前我都是做线下的或者做传统贸易的，现在想做一个品牌出海出去，这个东西就和第二次创业是一样的。其中有投资，有一个投资周期，有一个投资回报率，不要想着今天我做了出海的事儿，明天我就有大把大把的银子赚回来。
刘宸：刚才Harry Lee说到三个“心”。第一，企业不想专心，一心二用。第二，不想用心，出去的东西一股脑全卖出去再说，根本不管用户体验，甚至有一些是清库存的思想。第三，不想费心，因为跨境电商这个事儿很麻烦，没有全局思维。这“三心”是他提到的三点。
李珍昆：实际上从我们这个行业来说，品海出海对运动自行车是很难的话题，作为中国企业，做运动自行车如何在以文化为主导的市场当中耕耘自己的品牌，对于我们来说最大的挑战是如何真正把我们的产品用户的粘度通过渠道端，通过服务，通过活动，与目的国消费者骑行习惯相结合，比如说我们了解很多海外市场，我们拜访过很多美国自行车专卖店，店面不仅仅是卖货、售货服务和维修，其中有很多社区营销的概念，已经形成了很多会员制的消费体验，已经形成了很多产品销售以后再升级的二次消费，或者理解为像后汽车市场一样。
作为一个品牌，是否真正在目的国找到了很好的合作伙伴，去把落地的品牌的推广做到位，把落地品牌的社交媒体做到位，把落地品牌社交媒体与消费者的互动做到位，实际上对我们来说是蛮大的挑战。把产品卖出去很容易，但是自己的产品留在目的国，留在消费者心中，让别人追你，还是很有挑战的事情，因为毕竟中国不是自行车的传统文化。中国是自行车的制造大国，但不是自动自行车文化的主流国。我国的3C产品、快消品，跨境走在了运动自行车行业的前面，包括从创新模式，包括利用互联网作为新的渠道拓展的工具，但是对于我们这个行业来说，接下来的挑战应该在于挖掘或者发现更多的将来能够和我们一起在本地、在宣传、推广、营销落地的中国的互联网企业。所以我们其实有很好的愿景，借助于互联网新的手段走出去，但是对于我们来说最大的困惑不仅仅是仓储、物流、结算，还有很多目的国营销的推广，尤其是线下营销推广。
刘宸：李总谈到的问题我们可以反思一下，当年国际品牌进入中国的时候是怎样考虑的，路径是一样的，也是很陌生的品牌到中国打开中国市场，今天中国企业走出国外也是一样。如果老外仅仅卖货进来是非常简单、低层次的需求，但是今天我们发现很多国外公司在中国做的服务非常到位，很深入。我们出海也是一样，要真正占领当地用户心智，这件事儿是很大的痛点、难点。
李珍昆：其实我们也在代理国际高端自行车品牌，他们进入中国市场最大的痛点不是商品的品牌、不是商品的故事、不是商品的技术，而是如何做落地的服务和如何做落地推广动作。
李霖：我分享两点，其他一些点和各位嘉宾分享的一样，刚才我的分享中也有提到。
第一，整个企业决策者的视野，包括集团的战略，到底把跨境电商或者是海外品牌的出海放在企业整个战略中的什么位置，你有你现在的主航道，也有现在核心的一些业务体系，包括收益，新的业务到底让他作为增长点还是尝试性的项目，这个得想清楚，才有决断给予相应的资源，让他能够快速成长和发展。
关于操盘手，跨境业务负责人很多没有决策权，你想做的一些事情，最后你不能最终拍板，这个导致很多东西没有办法快速落地，这个需要这些操盘手要做的是，要给你的老板一个清晰的规划，到底我的电商业务公司希望它是一个什么样的位置，需要哪些资源，需要在什么样的时间投入什么，多久能够产出，这些东西要告诉老板，他最后如果认可了这个事情也许能够推行下去。这是关于决策或者操盘手的整体上的思维或决断。
第二，关于组织架构，对于小公司来说这个没有问题，你想怎么做就怎么做，你想开发哪各个产品、找哪个供应商都很容易。对于大的知名品牌体系，电商要求就是要快，讲效率，讲灵活。但是对于大的企业来说，他们各个组织、架构非常成熟，一个新的结构怎样在组织中快速推行下去，让你的想法快速落地，这个在很多大企业非常难。
刘宸：李霖重点说了两点，他代表的是国内传统品牌，所谓国内听到的一些知名品牌。昨天晚上和一些朋友在聊，老板们对这个事情到底是什么重视程度，刚才说到二选一，还是All in，因为国内还有一些机会，虽然现在国内电商发展也很激烈，包括国内线下零售今年第一次增速降到6%以下，第一次低于GDP增速了，未来据说还要继续下滑。电商我们已经看到了，国内电商压力也非常大，增速乏力，社交电商在高点在下滑，现在流行的都是直播、网红，但是这些是否能够让你企业实现可持续增长也要打个问号。今天对于产品来说尚有一丝机会，这是留给老板们的考虑。
刚才谈到组织，目前的组织架构在国内品牌来说，不只是国外，在国内也遇到了问题。我们原来说老板决策，一层一层往下跑。但是今天是从消费侧往上推，优化管理，一层一层网上走。这个管理体系根本不受支撑，更不要说跨境电商，一般都是电商部门的子部门，电商负责人考核KPI是卖货，所以跨境电商要独立太难了，而且跨境电商的数量和国内电商的数量体积相比完全是一个小芝麻。
我问一下Lily，其实某种意义上，你们也是从一个本土品牌走出国门，成为国际品牌。那么一般国际品牌在开拓海外市场有什么样的步骤？怎么持续开拓？而且一般国际品牌，我特别羡慕他们能够做上百年的历史，包括宝洁有180年历史，中国企业未来一定也会有更多百年企业出现。你能否给一些建议？中国企业做出海这个事儿应该是一个什么样的布局？通过你们的经验给大家出出主意。
Lily：第一，人才储备，很重要。我们这些国际性企业中都有一个全球人才关键库。这个人才关键库来自世界不同国家，都是一些管理型人才。所以我们一般开拓市场都是从这个人才库里选择类似于统帅的这样一个人，再结合本土的执行团队。这样既能够保证我们能够把握的品牌和DNA，以及我们的一些模式、套路带到这个目标国，但是不会忽略了这个本土市场的差异性、执行落地性。
第二，我们应该重视品牌的建设，不是像现在一些国内企业卖货还是赚一票就走了，还是应该有长期性，包括这个品牌在这个国家的定位怎么样、市场策略怎么样、渠道怎么铺、都要有3-5年的规划，而且都有一个利润的收益表，每一年销售是怎样的情况、有怎样的资源配置，头一两年不赚钱，或者稍微亏一点，到第几年有一个平衡，这都是一个长期的规划。
第三，当你进入到一个市场的时候找到一个优势互补的合作伙伴是很重要的。不仅仅是小米，即使是像我们这样的品牌，我们进入一个新的市场，也会找一些当地比较有资源的经销商也好、合作伙伴也好，大家一起开拓这个市场。
刘宸：三点：第一，从管理层，老板至少有两个，一个是国际老板，这个老板要有国际化视野才可以。还有，本土的老板，两个老板结合在一起管理跨境。
Lily：本土更多是执行团队。
刘宸：第二要有真正的规划，做这个事儿不是真正的卖货，要布局这个事儿。
Lily：做3-5年的规划。
刘宸：第三，一定要借力，学会用本土的力量借势发展。高露洁从早期作为本土品牌第一次出海的时候，老板的思路是什么样的思路？当年高露洁刚刚起来的时候，在本土市场做的也很OK，为什么跑到中国来或者跑到非洲来？为什么做这么大的布局？中国企业的老板在这儿是有问号的。
Lily：这个问题我可能回答不了。全球化决策在100年前就开始进程了。当年老板怎么想我不太能够猜测，但是我觉得其实今天如果对于中国品牌来说，他决定要不要出海，我觉得无非就是两种情况，一种情况是我在国内已经做得很好了，我在寻找新的增长机会，还有就是这个品类在国内竞争太激烈了，另辟蹊径，开拓一个国外市场，最终还是要增长。大家要想清楚我为什么做这个事情，我从哪里开始做这件事情，我是从一些成熟的市场，还是从东南亚开始走，从不同的市场开始其实打法也是不一样的。东南亚刚才孙总说到，可能不管三七二十一跟着阿里、跟着腾讯、跟着Shopee、Lazada先做再说，但是欧美不一样，他们过了电商渠道扩张红利期。ANKER最早是跟着亚马逊渠道红利起来的，后来开始建立独立站，在产品上下功夫。如果去成熟市场玩，一开始肯定要有这种品牌的建设和意识，还是挺不一样的，包括为什么做这件事情，从哪里开始做，这个路径不能一概而论，还要根据每个企业自己的实际情况做一个判断。
刘宸：李总回答一下，你们放弃了国内市场，直接出去了，这个思路，你们当初是基于什么原因？
李珍昆：我们当初在做国内市场正是赚钱的时候，但是在市场相对来说利润比较好的时候，恶性竞争麻烦就跟着上来了，粗制滥造充斥，逼着企业出去尝试一下。通过我们做海外市场，首先提升我们产品的制造能力，然后倒逼提升我们整个产品供应商的配套能力，包括自己集团配套能力，紧接着提升品牌设计能力，我们专注于做山地自行车，在20年当中一直专注于这个品类。无论是平台加工产品还是自己品牌产品，目前在国外市场可以排在第一梯队，这是基于倒逼自己提量，但是现在困惑就出来了，现在中小型企业走出去了，现在收割我们的市场和客户，倒逼我们思考如何在这个过程当中使自己的企业品牌继续深耕，使客户认可我们自己的产品，让我们自己的品牌在市场当中能够存活下去。我们品牌2005年进入南非市场，2009年他们放弃自己的品牌做我们品牌的代理商。我们对南非市场遇到一个新的挑战，也是我们目前这个行业的困惑，就是你的品牌在海外落地以后，是否真正在消费者心目当中被定义成可长久存在的品牌，这是一个很大的挑战，毕竟我们不像高露洁这样很知名，同时我们毕竟还是中国的比较传统的行业走出来的传统制造业、劳动密集型制造业，现在带着经验重新杀入国内市场，重新定义品牌和市场定位。
刘宸：最后每个人回答一下问题，你们如何给还把跨境出海当作清库存理解的中国品牌一句建议？
李霖：清库存这个事儿收手吧，不要干了，即使是短时间能够变现，回收一部分成本，但是没有长远发展，要在有限的时间做有长远发展和有意义的事儿。
李珍昆：清库存这个事儿基本上走不通。我们的想法就是，如果真正走出去还是想办法把制造转移出去，转移到相对来说更贴近目标国的市场。一定要把渠道端打通，可以动过传统贸易渠道打通进口商和批发商，还要把落地服务端营销推广打通。
Harry Lee：清库存偶尔干一下可以，但是不是常态，重点还是做创新、客户体验感、品牌的沉淀，以此带来高议价空间。
孙剑巍：其实米仓在海外是有自己的海外仓以及商品展示中心的，还有一点，我们有政府的资金在做配套和补贴的，这个补贴不是给我们，而是通过我们补贴给各大卖家的，也不是补贴给平台的，所以大家如果出海，特别是出海到东南亚，可以通过我们本地化的团队以及仓储、商品展示中心，可以低成本进入到这个市场，这是我们可以帮忙的。总结一句话，出海东南亚不容易，但是米仓愿意助力大家。
Lily：我其实就一句话，同意以上各位所说的，不要做清库存这个事儿。
刘宸：最后奉劝大家，所有品牌出海千万不要清库存了，那个时代已经过去了。还有就是很多商家今天在做的事情是：看不见、看不懂、看不起、跟不上，今天跨境电商品牌出海到了这样一个循环当中。是否能够抓住机会，就要看你的造化。希望中国更多的企业成为全球化企业。谢谢大家，谢谢各位嘉宾！