内容来源：《中外管理》；以及转自作者个人微信号水中观玉（ID：zongcai_e_shuo）
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第1804篇深度好文：4592 字 | 7 分钟阅读
精华笔记·商业思维
本文新鲜度：★★★ 口感：红糖姜茶
笔记君邀您，先思考：
陈春花老师如何将“知”贯穿于“行”？
决策最本质的意义是什么？
“如果你能够当一位很好的管理学老师，你也应该能够很好地解决中国企业的实践问题。唯一的不同就在于老师的使命感更强，经理人的责任感更强。”
正如她对自己的定义，她“既是管理规律的研究者，也是管理规律的践行者”。
头顶两个角色，且能将二者融会贯通，让陈春花成为国内罕见的“教授总裁”。更让人钦佩的是，她在两个领域都取得了显著的成就。
在学术上，陈春花所著的《领先之道》，曾于2004年受到诺贝尔经济学奖得主迈克尔·斯宾塞的倾力推荐。
实际上，陈春花28年任教生涯中佳作频出，《管理的常识》、《经营的本质》、《超越竞争》以及《中国企业的下一个机会：成为价值型企业》等多本管理书籍也都反响颇好。
而在陈春花所供职的华南理工大学，她被学生们视为“最牛、最酷”的老师。目前她还有一个身份：北京大学国发院BiMBA院长、教授。
在实践上，这位最牛老师——曾经是新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官。
2013年5月22日，颇具眼光的刘永好在卸任公司董事长职位后，将辅佐女儿的重任交于陈春花。同年下半年，公司业绩出现大幅反弹。
三年任期结束后，新希望六和转型成效极其显著。陈春花功不可没。
“我一向认为，如果你能够当一位很好的管理学老师，你也应该能够很好地解决中国企业的实践问题。唯一的不同就在于老师的使命感更强，经理人的责任感更强。”在接受《中外管理》采访时，陈春花开怀畅谈，语气淡定，似乎对于她，使命和责任都那么理所当然。
她目标明确：用深刻的理论解决中国企业的实际问题。
但在学界和企业界，知行合一一向是个难题。陈春花如何在其间游刃有余？尤其是，“知”如何贯之于“行”？其所探究出的已经为实践所验证的管理规律又有哪些？
一、组织变革始于一线
尽管已经完成“阶段性使命”，但是她对新希望六和作出的成绩以及管理实践效果仍具有推广意义。
事实上，陈春花与新希望六和结缘已久。早在新希望与六和合并之前的2003年，陈春花就曾出任山东六和集团总裁。
在那个非典肆虐的特殊时期，她带领这家中国最大的饲料企业创造了两年内（2003-2004年）销售额从28亿元增长到74亿元的奇迹，被业界传为佳话。
而2013年5月出任新希望六和联席董事长，同样恰逢企业的关键时期——不仅创始人刘永好退位，而且就在陈春花走马上任之前，公司业绩曾出现一段时间的下滑。
面对这个拥有员工八万余人、年销售额超过700亿元的中国大型农牧企业，陈春花选取了组织变革作为切入点。这也正是她在管理研究上的专长所在。
理由来自一个最基本的判断：在企业基础原本扎实的情况下，业绩下滑肯定源于外部环境的变化。而当市场环境无法控制的时候，就应当从企业内力上去审视。这个内力来自于哪里？就是一线。
“企业经营业绩的获取主要来源于市场一线，而不是高层领导。”陈春花以自身举例说，“比如要问哪吨饲料是我生产出来的？哪只鸡是我养出来的？都不是。直接的生产和经营者，是基层的员工和经理人。”
要想快速调整当期业绩，一定要让基层能得到充分地支持和帮助，组织的调整必须以此为核心。这是陈春花的清晰逻辑。
因此，她带领管理层对公司全年的激励方案做了重新设计，以激发基层的潜力。如此一来，产品品质和销售业绩就会得到有效提升。“很多企业常常会把激励的重点放在高管上。”对于这种司空见习惯的做法，陈春花认为并不妥当。
当然，任何变革都是一套组合拳。在组织调整的同时，陈春花率团队同时着力的还有产品品质、产业链效率以及服务能力的提升。
“强化企业的竞争力，很重要的落脚点就是产品。”陈春花说。
作为一家知名的农牧企业，新希望六和最强的产品是饲料，那就把这个最强的业务保持在行业最具竞争力的位置上。与此同时，发挥企业的产业链优势，并加强服务能力。
这些方法同样适用于其他迫切需要提升业绩的企业吗？
从绩效层面去考量，“必须让整个组织能够贴近一线，这是一个基本原则。同时，去实实在在做调整的时候，要回归到产品和组织效率上来。”她强调。
具体来说，企业要想追求业绩增长，主要来自两个驱动力：第一，整个商业设计是符合市场需求的；第二，团队是愿意学习和成长的。
换言之，从外部来看，必须找到跟这个行业和市场规律相契合的商业概念；从内部来讲，员工的能力最重要，必须把员工的能力激发出来。事实上，10多年前陈春花带领山东六和集团实现业绩的增长奇迹，本质上也源于此。
值得强调的是，要想保持企业竞争力，须将此当作一项长期的战略性工作，持续进行。
纵观中国企业界，短命、不可持续似乎是通病。如何实现企业的可持续成长，陈春花认为最核心的仍然是组织。
对所有企业而言，战略上无不追求基业长青，这需要组织文化来帮助实现，但文化本身无需固化。
因为，“组织文化一旦固化下来，就容易产生一个既得利益群体；而为了保护这个群体的利益，企业的可持续性就会受到伤害。”陈春花说。
企业文化也有负面效应，当不能随着市场变化而迅速做出变革的时候，它就会变成一种无形的障碍，破坏企业的竞争力。诺基亚的快速衰落便是如此，由于其基于键盘的商务系统手机太强大而不肯放弃，导致它今天丧失了本该拥有的竞争力。
在此情形之下，组织结构必须被改变。但是，相比技术创新可由外部推动，较易实施，文化的创新则难在“要不要革自己的命”。这也是许多企业不愿尝试的挑战。
重回新希望六和且被寄予厚望，让陈春花无形中也面临一个挑战，就是如今消费者已发生了变化，企业内部有没有动力去应变。
所以，“如何面对产业、行业的危机，我们需要形成有效的应对机制。”在新希望六和2013年年底的内部动员大会上，她发出迫切的呼吁。
二、决策不纠结
在新希望六和任联席董事长期间，陈春花显然被赋予了辅佐刘永好接班人刘畅的重任。
让人好奇的是，董事长联席，重大决策中，到底该听谁的呢？
“要分事情。”陈春花回答。她详细解释了从管理角度看的五种决策模式：
一是独断式决策。即老板自己拍板决定，当他拍板的时候，就意味着责任也由他自己承担；
二是投票式决策。就是多数人参与决策，最后以票数多的决策为准，但如果出现投完票后心里却不认同的情形，表面上决策获得通过，但执行的时候往往会打折扣；
三是共识式决策。这需要沟通与磨合，但你必须要说服别人，而不能用投票的方式；
四是专家决策。做出何种决定交由专家评判；
五是随意性决策。对于一件事情，哪个方案可行就用哪个。
所以，新希望六和在决策上会根据不同的情况采取不同的模式。在这一点上，陈春花再次显示出作为学者的优势所在。“如果你知道管理决策有五种，就不会很纠结。”她说。
不过，通常情况下陈春花不主张一人决策，尤其涉及一些重要事项。“重大决策的结果往往不是为了决策有效，而是风险最小。”她直言不讳。
多人决策的好处在于，由于看问题的角度不同，就会把各种潜在风险都考虑到，尽管也许最后的决策不是最好的。
主张多人决策源于两个重要因素：
一是如今的市场环境变得更加复杂，而任何人的经验都是不足以应对的；
二是当企业规模逐渐壮大以后，它所处的风险环境会愈加复杂，这时候，由老板一人决策的风险甚大，稍有含糊就可能导致重大挫败。
因此，大企业更适合群体决策。
另外她也不否认，对于中小企业，尤其是创业型企业，如果一个人能够对决策承担全部责任，那么个人决策的效率和结果是最好的。“对于这类企业，抓住机会比规避风险更重要，因此，决策、执行都必须强调速度，否则，可能因决策缓慢而错失良机。”
不管决策采取何种方式，决策最本质的意义在于：一是控制风险，二是解决问题。
在陈春花看来，决策方式没有好坏之分，关键要看决策之后执不执行，执行了之后有没有结果。
“如此才能知道之前所做的决策是否有效果。”她强调说。
三、价值驱动的力量
在很多场合，我们看到的陈春花，总是着装朴素，保持一头乌黑的长发和亲和的面容。
而在其平和的外表背后，深藏着对价值感的执著追求。
在公司担任总裁时，她会为每个月的业绩增长而欣喜；在学校里教书时，看到学生展现出来的学习欲望，她会有满满的幸福感。尽管课堂的成就是属于一个人的，而企业的成就更多归属于组织团队，但她完全没有倾向性，反而都是一种付出后的愉悦。
“只要你决心去做一件事情，就应该追求最大程度的付出，争取做到最好。这个付出的过程本身就很幸福。”陈春花说。
如此深刻的体会，最早源于她在黑龙江齐齐哈尔上中学时一位老师的激励：任何事都要做到最好！“她做所有事情都非常注重品质。”陈春花回忆说。
现在，她做事情的态度，也是受了当年这位老师很大的影响。该位中学老师因此成为陈春花一生中的精神领袖。
以至于在后来的1998年，老师不幸过世后，她还跑到当地教育局，极力申请以老师的名字设立一项总额为100万元的“奖教金”，以此激励当地优秀教师投身教育事业。尽管奖金不多，但在她心里涤荡起的是一份美好寄托。
所以，当2010年新希望与山东六和重组，刘永好对陈春花发出盛情邀约时，她始终不愿放弃老师的职业。“做老师一直是我的至爱。”她欣慰地说。
正是缘起对讲学的执著，从1986年毕业于华南工学院无线电专业，然后留校教马列哲学开始，陈春花一步步成为华南理工大学工商管理学院副院长，并且在这期间，还马不停蹄地奔走于世界多所大学访问或授课，成为诸如北京大学、新加坡国立大学等学校的客座教授，其在管理学术上的努力也是备受人关注的。
“我认为，做任何事情都应该投入。”她语气坚定地说，“你角色和责任的分担，自己要非常清楚。”
实际上，这正是陈春花可以身兼双重角色，且都做得出色的原因。她甚至认为，只要把时间规划安排到位，达成多个目标都有可能。
当然，既教书又当总裁的日子是异常忙碌的。由于到处奔走，有时候连与自己母亲坐下来交流的时间都很少，而唯一一次请母亲吃哈根达斯的经历，让陈春花至今难以忘怀——因为吃到一次昂贵的冰淇淋，她的母亲还到处宣讲自己吃过哈根达斯。只可惜，“从那儿以后就再也没有与母亲一起去吃过。”她说。
当很多产生“冲突”的事情毫不客气地摆在面前，取舍是必然的。
比如：爱好出门旅游的计划可能就因承担这些角色而不得不放下，平时喜欢一个人呆在家里安静看书的习惯也会被打破。但陈春花坚持一点：在公司时绝不想教学的事情，在教学时也不去想公司发生什么事。这成为她能够做好职业平衡的关键前提。
尽管忙碌，但她认为，当一个人为每件事情付出时间和精力，并看到了结果，也是一种美好的享受。
平日里，陈春花不喝咖啡也不品茶，每天保持三四千字的写作量。很平实的生活，让她倾向于在“静”中寻求来自内心的专注。
不过，对于“静”的含义，陈春花有着独到的理解。
这位中学时代擅长短跑，年轻时喜欢在高速上开快车的女学者，如此阐释动与静之间的关系：“其实在静里面求静相对很难，动里面求静是最容易的。因为动会要求你非常专注，人在特别专注的时候心是最平静的，会排除很多干扰。”
静就安安静静，动就认认真真地动，享受过程。就像她一直以来所保持的工作状态一样。